文 | 价值星球Planet 唐飞

编辑 | 雪溪

“前期靠小米，后期小米靠。”外界用这句话概括小米生态链的发展，说的是前期生态链企业要靠小米的品牌和渠道优势打开市场，等这些企业长大后又开始反哺小米。

上市公司华米、云米、石头科技和九号机器人等，都是背靠小米发展起来的，它们一方面丰富了小米的SKU，另一方面也依托小米平台出了不少爆款产品。

当前，经过多年发展，小米已经形成一个庞大的生态体系。截至2021年上半年，小米共投资超过330家公司，加上顺为资本、小米长江产业基金等机构的投资，小米系投资的企业数量合计近900家，总市值达上万亿元。其中，有22家已经登上资本市场。

在《小米生态链战地笔记》中，小米官方将小米的生态链打法称为“竹林效应”。在国内市场验证成功后，如今小米还把这套“竹林”打法带到了海外，小米能复制成功吗？

1、国内“竹林”从无到有

传统企业的“基业长青”像百年松树，虽然经过日积月累才得以长成，但一旦遇到大风大浪会有连根拔起的风险。《小米生态链战地笔记》认为，与之相比，虽然竹子的生命周期短，但是变成竹林后，能够生生不息。

在构建生态链时，小米便遵循这个思维，将一颗竹子变成了一片竹林。通过投资与合作的模式，小米囊括了大量智能硬件公司进入了“小米生态链”，并通过制造爆款快速占领不少细分赛道的头部位置。

所谓小米生态链企业是指接受过小米投资，一般占股20%-25%，还能保持独立运营的公司。截至2021年上半年，小米共投资超过330家公司，加上顺为资本、小米长江产业基金等机构的投资，小米系投资的企业数量合计近900家。

虽然小米不控股，但是在这些“竹子”的成长早期，小米一直承担着类似“保姆”的角色。

在供应链方面，小米凭借其在销量上的优势有很强的议价权，在通用的零部件方面可能帮助生态链公司降低采购成本；在产品方面，小米会在早期的产品定义和设计环节深度参与，保证生态链产品调性的整体和谐，部分智能硬件产品还可以通过米家APP接入小米智能家居生态；在品牌渠道方面，生态链企业的产品除了可以借助小米的品牌优势节省大量的品牌营销费用，还可以进入小米线上线下各类销售渠道。

据九号机器人创始人王野回忆，当时小米派了产品经理过来帮忙向供应商讨要更低的报价。智米创始人苏峻也印象深刻，小米产品经理会帮忙协调资源，比如哪家公司的技术好，就会组织这些技术薄弱的生态链企业前去学习。

除了在资金和供应链上扶持，小米还在团队架构上给予企业帮助。

2016年，小米和顺为资本花了1600万参投秒秒测Pre-A轮融资，是公司最早期的投资者。秒秒测旗下产品涉及To C端的医疗器械体温计、温湿度计，以及To B端的冷链温度监测设备等。确认投资后，小米投资部负责人找到秒秒测CEO梁于阳，强调小米是战略投资，会派多批专业人才过来帮助秒秒测进行产品打磨。

随后，小米派遣众多相关人员与秒秒测对接，涉及产品的概念设计、工业设计、结构设计、软件设计、电路设计、交互设计、模具设计、供应链建立、生产质量管控、产品发布、出货、售后等环节。在参与研发与生产的同时，小米还协助秒秒测的团队建设、搭建了属于秒秒测自己的产品团队。

在小米“保姆”式的陪伴下，很多公司快速崛起，不少公司也积极拥抱资本市场。由于所投公司上市带来价值重估，小米也产生了不菲的投资收益。2020年，小米集团的两大类主要投资收益（投资公允价值变动损益、权益法之投资收益）之和达到了270亿元，已经超过了当年204亿元的净利润。

另一方面，丰富的生态链产品也在一定程度撑起了小米的线下销售渠道“小米之家”。

小米创始人雷军曾公开表示“如果小米之家只做一家纯粹的手机店，几乎无法活下来。”因为人们一般要一年以上才换一部手机，这就意味着他们不会经常走进手机店。

但因为有生态链企业的支撑，这个问题被解决了。小米生态链企业可以提供手环、平衡车、电动牙刷、冰箱彩电等众多硬件设备，甚至也在销售箱包、眼镜、运动鞋等日用品，这样很多人可以一两周就进店一次。这些生态链产品在吸引客流量的同时，也分摊掉了一部分小米之家的房租和人力成本。

2016年秋，雷军在中国电子商务发展峰会上自豪地说：“我们从今年2月份开始开线下店，每个小米之家平均200多个平方米，每个单店我们平均可以做到7000万人民币，这是一个什么概念？就是平效达到了25万人民币，而此前中国零售店最好的平效大概是1.2万元人民币，我们是这个的20倍。”

到2019年，小米生态链已经形成一个内容丰富的闭环。但问题随之而来，在较为拥挤的创业领域，一个赛道甚至有三到四家企业面临着“内部竞争”。与此同时，小米投资的赛道项目越来越多，但爆品却越来越少。

小米自身也察觉到了危机所在。据36氪报道，从2019年底到2020年初，小米内部把产品品类重新梳理了一遍，最后划定了三个生态链方向：手机周边产品、全屋智能以及酷玩类产品。很快，小米生态链的SKU从1500多个砍到了600多个。

在那前后，一股“去小米化”的风潮开始在小米生态链企业中刮起。

业内认为，这股“去小米”的风潮主要和小米“性价比”定位有关。众所周知，小米一直遵循高性价比策略，所以很多生态链企业的产品毛利率都较低。

以主营扫地机器人的石头科技为例，其代工的米家扫地机器人毛利率一直低于20%，随着“去小米化”进程的推进，该公司整体毛利率已由2016年的19.21%增长至2020年的51.32%，净利率也从-6.14%增长到30.23%。

不过总体而言，在小米发展初期以投资为基础的“竹林”确实形成了强大的“兄弟联盟”，这种群狼战术帮助小米度过了手机业务最艰难的时间节点。尝到甜头后的小米也开始将这一套方法在海外铺开，希望以此谋得一条“第二增长曲线”。

2、国外“竹林”挑战不小

2014年，成立4年的小米登顶中国手机市场，仅仅靠中国市场的出货量，就在全球排名第三。当时，投资者给雷军提出一个问题：小米模式能在全球复制吗？

就在投资者提问之前，小米已尝试在印尼的电子商务网站销售红米手机，但是量并不大，官方收益也不明显。

不过，在小米海外团队深入印尼市场调研后发现，彼时当地很多小米手机都是水货，从中国香港通过非正常手段入关的，当地经销商估算称，当地官方渠道销售的小米手机与水货机器几乎各占一半。明确的市场需求给了小米团队很大信心。

2015年初，雷军带着专门为印度定制的机型小米4i在新德里召开发布会，顺带凭借一曲《Are You OK？》登上了B站热门，一举晋升国内知名“实力男歌手”。

跟着《Are You OK？》一起刷屏的还有改良后的小米手环（Mi Band），这是小米第一次带着生态链企业产品出海。只不过这时候的小米手环不是卖的而是送的，免费的策略在非常短的时间内就帮助小米手环打开了市场。

据IDC数据，截至2019年底，印度手环市场出货量530万只，同比增长52.6%，小米在该类别中市场份额位列第一。

这种有的放矢的差异化产品思路后来被小米沿用到其他产品线上，比如首次在印度推出便大获成功的智能电视机；针对欧洲城市的平坦地面，在马德里、巴黎等地推出容易穿行的电动滑板车等等。

目前，除了印度外小米生态链产品的海外市场主要在西欧、东欧、俄罗斯等相对成熟的消费市场，当地消费者对于家居生活品质的智能升级和相应的整合方案有较为清晰的需求，而小米在产品互联和价格方面有着独特优势。

除了硬件外，小米也在“软件”上动起了心思。小米国际应用商店名为GetApps，其已经在印度、印度尼西亚、俄罗斯三国市场上线。为了更好地激励开发者研发软件产品，GetApps于2019年推出“海鸥计划”扶持优质应用，2022年“海鸥计划”升级，小米称将投入10亿分发量扶持100款优质出海应用实现千万用户新增。

去年底的小米互联网全球生态伙伴大会上，小米宣布推出国际主题“头部IP共创计划”，计划首年收入将100%返还给IP版权合作方。还为IP版权合作方提供专业团队对接，全平台超30%流量曝光。

“软硬兼施”的两手抓方案，让小米的海外收入连续多年上涨。2021年三季报显示，小米境外市场收入达到409亿元，贡献了公司总收入的52.4%。在小米集团总裁王翔看来，“国际化让小米有了市场的纵深，给了小米更大的发展空间。”

这话不假，小米手机已在多个国家和地区坐上了销量榜“头把交椅”，但全球手机市场增速下滑也是不争的事实，在这个天花板清晰可见的赛道里，小米不得不提早做出打算。

好在生态链企业的产品给了小米足够的支撑，承担了探索海外增量市场的重任。去年12月，小米集团生态链副总经理陈波分享了一组数据，米家扫地机器人在海外市场销售年增速超过100%，小米空气净化器海外销量稳步提升至与国内持平，滑板车海外总销量更是数倍于国内市场。

在国内打造种种爆款的经验，正被小米批量复制到海外。

但出海在带来市场纵深的同时，来自不同地区竞争对手、相关法律、消费习惯、互联网生态等不同也给小米的管理和产品推广带来巨大的挑战。

最明显的挑战来自那些手机领域的竞争对手。在小米的那套“1+4+X”的IoT品类战略里，“1”是手机、“4”是电视、智能音箱、路由器和笔记本，“X”则是由生态链企业和合作企业来提供的各类IoT产品。而IT巨头苹果公司同样以手机为核心，布局了包括电视、影音设备和个人电脑等多个领域。肉眼可见是，iPhone对比小米手机、HomePod对比小米音箱、MacBook对比小米笔记本、HomeKit对比米家，在这些一比一的捉对厮杀中，小米的产品很多时候难言优秀。

鉴于IoT行业庞大的市场规模和持续强劲增长的势头，拥有物联网入口的其他手机厂商，也纷纷推出了自己的IoT战略，例如三星的“三星智家”、华为的“1+8+N”战略、vivo通过Jovi物联建立的IoT开放生态联盟、OPPO的“构建三圈模型”等等。

高压力之下，小米率先做出了调整。2020年年中，雷军在一封小米全员信中明确将原有“手机+ AIoT”战略升级为“手机×AIoT”战略，并将此战略确定为小米未来10年的发展战略。

一个符号之差，作为小米AIoT排头兵的小米生态链企业要承担的责任发生了巨大的转变。

在新的“×”法中，小米仍以智能手机为核心，继续发力AIoT形成硬件生态，凭借多样的硬件设备和海量的用户基础，实现进一步的数据沉淀和生态链发展。再反过来反哺智能手机与AIoT业务的良性循环，好在未来万物互联时代占得先机。

过去几年，小米的“竹林效应”在海外复制是成功的，也托起了小米新的增长高潮。但长远来看，国际形势、疫情影响甚至是汇率的细微波动都可能影响到小米的业绩。毕竟雷军早就说小米的硬件利润率不会高于5%。

3、总结

通过投资与合作的形式，小米培育了一片自己的“竹林”。

按照小米联合创始人刘德的总结，生态链企业享受了小米的四大红利，即品牌红利、用户红利、渠道红利和海外红利，因此能用两三年时间迅速成长为一家营收十几亿元的公司。

但随着竹子越来越多，市场上的“空白地”就越来越少。比如在小米有品商城，单“扫地/扫拖机器人”这一个品类就有5家不同供应商，包括杉川机器人、追觅科技、石头科技、云米科技以及银星智能。

如何平衡他们之间的竞争关系，避免内耗和内卷，可能会是小米未来的一个重要工作，毕竟为了利益闹得兄弟反目的例子数不胜数。而且这件事处理不好，“去小米化”可能将成为一种常态，小米此前数年的苦心经营也将被打乱。

小米及生态链企业出海之所以成功，是因为它们发挥了产品、营销和服务方面的优势，因地制宜；并且能够结合目标国的政策或者消费特征做出适当的调整，甚至是定制化的生产商品。

但是，既然选择上船“出海”，就要学会面对风浪，海上从来都是瞬息万变，从艳阳高照到狂风暴雨也许只在一瞬间。