文|红钻财经 金梅

编辑华生 

红遍天下的海底捞，正面临困局。

“目前的苦果只能由我们自己一口一口咽下去。”这是2021年11月5日，海底捞宣布“年底前关停300家门店”公告里的最后一句话。

3个多月后的2022年2月21日，海底捞发出盈利警告：2021年预计净亏损将达到38亿-45亿元人民币（最终亏损为41.6亿元人民币）。这是海底捞公布财报以来第一次全年亏损，即便2020年上半年疫情导致大面积关店，最后也只是上半年亏损而已。

紧接着9天后，海底捞创始人张勇宣布退休。

海底捞股价也一落千丈，市值只剩下700多亿港元，相对市值巅峰时已蒸发3800亿港元。张勇坦然承认了自己的误判。有人说知错能改，善莫大焉。但也有人说这不过是张勇精心布的局，高位套现了15亿港元，他早跟这场灾难撇得干干净净。

现在，“第一服务员”杨丽娟被推向公司掌门人的位置，让海底捞服务员“麻雀变凤凰”的逆袭神话再上一个新台阶。接下来，她的任务是用“啄木鸟计划”剔除公司的病灶。

01 张勇离场

2010年黄铁鹰教授所著的《海底捞你学不会》一书大卖，海底捞也因此成为众多企业研究、学习、模仿的榜样。不过张勇说自己是稀里糊涂被架起来了，他2011年在微博上写道：“盛名之下其实难副，这就是海底捞的现状”。

2015年，海底捞已成为中国服务业的绝对标杆，张勇却表示“非常焦虑”。他努力拆掉自己身上的光环，为被过分神化的“海氏大家庭”祛魅。

他说：“我就是个资本家”。他不想做张大哥，他是张老板。

“我最烦别人一见我就向我请教海底捞的管理之道。”2015年张勇在一次记者采访中说，“如果有别的挣钱门道，我肯定不干餐饮，太累。”他说自己没把海底捞做成“伟大企业”的愿景，这都是外界强加给他的。挣很多钱享受人生才是他的本心。

这个话到底是他与一家之长“张大哥”的人设告别，还是“怕风停，就摔死了”（张勇语）而选择的自黑行动，我们不得知。但2015年之后海底捞进入了拐点，是不争的事实。

2015年，海底捞开始举债购买子公司、联营企业及合营企业，外加后来的店面扩张，导致公司需要自筹和向金融机构的借贷，增加了债务压力。要知道2016年之前，它还没有长期负债，融资也主要以短期负债为主，且债务较轻，财务杠杆较低。

2015年海底捞门店有146家，从2010年到2015年平均每年新增门店不足20家。即便在2013年mall业态兴起（社区、街道餐饮场景被其替代），餐饮业另一个明星西贝抓住机会狂奔的时候，它依然稳健扩张。但2016年之后，很多mall里的优势位置已经被抢占一空，海底捞却开始了大规模开店的狂潮。

海底捞加速开店，离不开其2018年的上市计划。

2016年海底捞开店30家，店铺达到176家。2017年开店97家达到273家。2018年开店193家达到466家。它用实际行动证明了自己大规模复制店铺的能力。2018年上市之后，它并没有减速，到2019年其店铺总数达到768家。

当时餐饮行业的火爆，让人们看到了它身上无限的可能性。但实际上，正如张勇自己所说，“公司哪个脚趾头疼，他自己最清楚”。

随着店铺的增多，海底捞的营收从2016年的78.1亿，暴涨到2019年的265.6亿。虽然单看数字增长激动人心，但随着店铺的增多，海底捞的单店营收却在不断缩窄。2016年至2019年期间，从4436.4万降低到3457.8万。

海底捞激进的扩张策略以及负债经营下的高昂经营成本和融资成本，致使企业出现收入增长但利润增长收窄的问题。

在2016-2019年期间，公司财务费用支出的增长幅度要远高于企业利润的增长幅度。公司的利息支出从816.7万增加到2.37亿，平均到单店的利息支出从4.6万增加到30.9万。公司还拿出巨额资金购置固定资产，随着固定资产的提升，公司的折旧和摊销成本不断提升，从2016年的2.9亿提升到2019年的18.9亿，平均到单店从162.5万提升到246.2万。

不只是财务成本高企，在2016年至2019年期间，海底捞餐饮股份有限公司的存货总额呈现逐年攀升的趋势，由2016年的4106.5万元增至2019年的12亿元。存货周转率由2016年的79.63%骤降至2019年的13.57%，存货周转天数由2016年的4.93天上升至2019年的27天。这也进一步抬高了公司的仓储管理成本。

单店收入降低，但成本飞升，海底捞的单店净利润从2016年到2019年逐渐降低，分别为555.7万、437.4万、353.9万、305.6万。为了提升净利润，海底捞曾多次尝试涨价，但大众的反抗情绪开始越来越重。

但在这样的数字面前，且在疫情严重的2020年，海底捞依然选择扩张。2020年下半年，行业热钱翻滚，融资也容易，张勇提出了抄底的说法，想逆势收割市场。海底捞早期那种高高在上、挑剔的开店态度不复存在，它的扩张速度几近疯狂，甚至出现了一公里之内两家海底捞的现象。

2020年海底捞新开530家店，店铺数量增长到1298家。但这一年它的单店净利润骤降至23.9万元，单店净利率从2016年的12.5%降至1.08%。

虽然赚钱的能力越来越差，但逆势扩张的海底捞股价涨幅却超过90%。

股价在上涨、店面在扩张，但对企业经营中的问题，张勇也非常清楚，2021年中的股东大会上，他毫不讳言地对公司的未来给出了这样的评价：“作为海底捞最大的股东，我是不抱希望的。任何企业都不会持续增长，苹果、亚马逊，马斯克现在牛逼哄哄……（被同事打断不让说）。企业是组织，和人一样有生命力。今年好，不一定明年好；今年不好，不一定明年不好。”

紧接着外部形势急转直下，餐饮业投资遇冷。依靠资本扩张的海底捞年末紧急关停了300个店铺，暂时结束了扩张。不过人们依然记得张勇的话，6月的股东大会他说：“一旦我整合好现在的门店，我还会扩张，因为这是我的使命。稳定了我就冲锋，不稳定了我就稳定，稳定下来再冲锋，直到倒下为止。”

2022年，海底捞显得有些摇摇欲坠，市值跌到了800多亿，上年度亏损更是超出过去三年利润总和，达到41.6亿元人民币，经营上也遇到了创立以来最大的危机——口碑下滑、巨额亏损，店铺从门庭若市滑落到上座率不足50%。

曾经“你学不会”的海底捞，如今自己“不会”了。

但如果仅从赚钱的角度，张勇似乎大获全胜。他此次认错离场之后，海底捞就可以通过关店割掉曾经贴上的“浮膘”。复兴海底捞的任务他不用管了，他还成功套现十几个亿“全身而退”，并过上了自己想要的生活，“陪陪老婆孩子、打打高尔夫、玩玩牌”。

02 海底捞依然在悬崖边

截至2021年6月30日，海底捞全球门店总数为1597家。折算下来，2021年上半年平均每天就有1.64家海底捞开张。

张勇说开店是他的使命，开店是张老板的不二之选，对张大哥而言也是一样的。更多的海底捞门店就意味着更多个杨丽娟的逆袭神话。

海底捞的工作很辛苦是众所周知的，员工一天的工作时间高于12小时，并且要一直保持微笑、打鸡血和小跑的状态，普通人很难坚持下来。新员工一个月瘦十几斤不算新闻，但撑起服务员苦干的就是当店长的信念。

一旦当了店长，他们有两种提成模式：第一种培养徒弟开店，还能抽走徒弟门店利润的3.1%，徒孙门店利润的1.5%，外加本人门店利润抽成仅为0.4%；第二种，如果他一心只想开好自己的店铺，也可以拿自己店铺利润的2.4%，但仅此而已。

显然，敦促徒弟徒孙开店具有更大的想象力。所以从内到外扩张成了公司的共识。这样他们就离着城市里的大房子，离着把一家老小接到城里来的梦想又近了一步。对于没有学历优势的服务员来说，这家让他们身心疲惫的店也是他们的乌托邦。

在海底捞，服务员平均4年就能当店长，但老店长不会4年就退休，所以必须持续地开新店，一旦停下来海底捞的服务会迅速降级，然后变得和其他火锅店别无区别。

在海底捞近两年的疯狂扩张下，有些店长不足一年锻炼，就走马上任了。这些店长的管理能力不足，影响品牌声誉就成了必然。

海底捞的高口碑同样难以为继。海底捞曾经火爆网络，这是因为其逆天服务所带来的强大文化震撼力。店铺维持逆天服务尚且不易，但网友真正的诉求是它持续的文化惊喜和震撼。但这根本不可能实现。互联网是非黑即白的，两极分化非常严重。当它不能输出期待的惊喜和震撼时，看着昔日的神话“塌房”，就可能成为网友新的兴奋点。

近些年，分享海底捞服务有多好的帖子几乎已经无人问津，因为员工在标准动作里很难再制造出震撼，反而吐槽海底捞的帖子成了新的焦点。所以，即便它悬崖勒马，接下来品牌也需要面对的是更吹毛求疵的顾客。

餐饮行业是个非常喜新厌旧的行业。“铁打的餐饮老板，流水的餐厅”，形容的就是这一诡异现象。海底捞的规模化、集团化、标准化，对资本市场讲故事很好用，但对消费者而言并不是优势。而且如今火锅市场已经进入存量竞争时代，层出不穷的新品牌也在瓦解着人们对海底捞的忠诚。

如今的海底捞已经不用排队了，海底捞管理层也提出了对翻台率理性考核的说法。但排队背后的翻台率，是其维持盈利的重要因素：一方面，翻台率本身意味着营业额的提升和库存周转的变快；另一方面，巨大的人流量为海底捞带来的是实打实的，算得上真金白银的实惠。

海底捞的租金成本在营收中的占比仅为4%，比同行至少低10个百分点。握着巨大的人流，它甚至可以变相将用户变现。

据说云南某项目招商困难，海底捞要求商场提供200万补贴，且首年免租金（第二年纯靠利润扣点），商场也同意了。因为海底捞意味着流量，它的入驻就能让项目招商顺利，开业火爆。如果海底捞没了流量优势，未来高企的房租成本足以吃掉它微薄的利润。

供应链优势曾经是海底捞的成功秘籍。大家都有免费水果，可它的哈密瓜、小番茄就是个个好吃，无形间用户满意度就增加了。早年笔者有朋友开店，找人托关系就是为了对接到海底捞的供应商，以求提供稳定的高质原料。

如今负责海底捞供应链的蜀海国际单独上市了，并且加快了去海底捞的进程。海底捞一千多家店的采购在蜀海国际营收中的占比，逐渐减少到不足五分之一的水平。蜀海国际在飞速生长的同时，为海底捞培养了更多的潜在竞争对手，让海底捞的竞争环境日益恶劣。

没有了供应链优势的海底捞，只能把全部的注意力放在服务上。但这就让它再一次回到了前文的口碑怪圈。

原业务受阻，海底捞的第二增长曲线也不清晰，虽然它尝试了很多种快餐形式，但都不温不火。

所以尽管已经在瘦身，但海底捞依然在悬崖。

03 结语

2015年公布财报以来，海底捞几乎从来不曾自力更生，全都是靠借钱在跑。如今市场遇冷，这场疯狂扩张的游戏该结束了。但曾经欠下的债，它得一点点地还，曾经种下的苦果，也只能一口一口地咽。

退休的张勇大概率不会再回来，接棒的杨丽娟一定会继续发挥他的意志，以开新店作为自己的使命，至死不渝。毕竟她在，海底捞的造富梦就还在。

不过面对如今生病的海底捞，杨丽娟执行的“啄木鸟计划”得先修好病灶，排除失血口。

“啄木鸟计划”内容包括持续关注经营业绩不佳的门店，并采取相应改善措施，重建并强化集团部分职能部门，恢复大区管理体系和适时收缩集团的业务扩张计划，平均翻台率大于4次/天才继续新开门店。“啄木鸟”要揪出虫子，保证公司地基稳固。

海底捞的前路充满了荆棘，它想再次赢得市场，必须有亮眼的纵身一跃，但带着沉重的历史包袱，这一跃谈何容易？

当然也并非不可能，李宁就曾经从盲目扩张到壮士断腕后，来了个华丽的转身。

从商业逻辑来看，在竞争激烈的市场上，领导品牌最怕品牌老化。一个好的领导品牌需要不断自我进攻，自我替代。除了服务，新产品才是企业抓住用户的根。比如一代代自我革新之后，用户用的剃须刀都是吉列，这才是“龙头”的真功夫。

海底捞前进的路上没有成功的先例，挑战是显而易见的。未来让我们拭目以待，看海底捞还能不能续写中式连锁餐饮的传奇吧。