文｜红餐网专栏作者 邹通

前不久，北京巴奴某店店长“不小心”将自己的工作日记发到了顾客群中，引发了巨大争议。

在这份工作日记中，有这样一段描述，“疫情对小店的打击特别大，大品牌还能撑得住，很多小店撑不住就关门了”，引发了众多餐饮人的共鸣。

是的，这确实是疫情下餐饮人的现状：小店抗不住，大品牌苦苦硬撑。在这样的大环境下，努力活下去，已经成为行业共识。

怎么活下去？

前不久，我在《活下去才有希望！餐饮人需要具备这些“反脆弱能力”》一文中，分享了自己的一些思考，今天，我想再从“减负瘦身”的层面，聊聊餐饮人的生存之计！

01 减轻成本负担，不受成本所“困”

很多人以为餐饮经营成本只包含固定成本（人工、原料和租金），其实，实际的餐饮经营成本中还有很多变动成本，比如获客成本、营销成本、交易成本等。

固定成本是餐饮经营者每月固定支付的成本，决定着门店经营的稳定性；变动成本是除固定成本外可变动的成本，影响着店铺经营的持续性。所谓成本减负，便是把硬性软性成本都给降下来，将资源用在最紧缺的地方，以缓解经营压力。

1、减轻固定成本

减轻房租成本。租金向来占据餐企成本开支的很大一部分。近两年，在疫情的影响下，这一压力更是有增无减。目前整个餐饮的成本构成，已经呈现出“343”的趋势，房租、原材料、人工的成本占比分别占到30%、40%和30%。

对很多餐饮店来说，房租问题可能是一个几近无解的难题。要解决这个问题，只有两条路，一是相关部门或企业出手援助。比如，此前中央和地方针对小微企业和个体工商户出台了减租政策，华为等企业也响应号召减租免租，但总的来看，相关政策惠及的餐饮商户相对较少。

大部分无法享受福利的餐饮经营者，就只能走第二条路：尝试和房东协商，动之以情，晓之以理，积极争取减租或改变支付周期，譬如协商将支付周期从年付、半年付暂时改为季付或月付。

当然，房屋租金减免并非房东义务，如果协商无果，我们也只能尊重房东的决定，另想它法。

减轻人工成本。餐饮是劳动密集型产业，人工成本的沉重已无须赘述。疫情下，很多知名餐企坚持不裁员不降薪，这确实值得赞誉，但绝大多数挣扎在生死线上的企业恐怕难以有这样的魄力。

对餐饮行业来说，6个月的现金流是安全线，3个月的现金流是生死线，如果现金储备低于3个月，那就要开始考虑优化人员结构。

首先是裁员，优化门店人员，将一些能省或者不太重要的岗位撤掉，同时对核心团队加强培训管理，保留中坚力量。走到这一步，相信很多老板也很无奈，毕竟当初招人也花了不少心血，有些还是跟了自己好多年的老员工，但是没办法，皮之不存毛将焉附？特殊时期下的特殊举措，如果你平时对员工不差，员工一般都能理解。

除了精简人员外，还可以尝试改变单一的用工模式。比如，全职员工和计时员工结合，像麦当劳的小时工模式，不仅让餐厅节省了在非餐期的工时成本，还节省了社会保险、公积金、住宿等福利支出。

此外，如果员工闲置，企业也可尝试“共享员工”，和身边的超市或是其他企业协商合作，让那些想赚钱、不愿闲置的员工去外边短暂工作，以此缓解餐厅的人才成本和员工的经济压力。

此前，云海肴、西贝等企业，就将自己的员工暂时输送到遭遇“用工荒”的盒马各地门店“上班”。3月苏州疫情时，一家做婚宴餐饮服务的企业，就和另一家公司合作，让自愿并想多赚份收入的员工暂时开启“第二职业”。

减轻原料成本。降低原料成本，有两个途径，首先是调整产品线，优化产品结构。

疫情下，餐厅生意弹性太大，如果产品线太长，就会分散菜品点购率，而且后厨备菜、备料流程也会复杂很多，导致食材成本和人工成本增加。

调整菜单、精简菜品，剔除那些销量不佳的菜品，以少数主打菜品+其他菜品的组合，构建新的产品结构，能增强餐厅的造血能力。

调整产品线，还可以考虑增加性价比高的菜品。疫情下后，消费者捂紧了钱包，门店可以适当缩减高价菜品，增加刚需类菜品和毛利高、点单率高的菜品。

其次，是优化原材料采购、储存等相关的各个环节，减少损耗。比如，采购时，要预测销售量、定期盘点，避免过量采购；菜品制作时，要按量称重、使用标准化食谱，避免原料控制不当；原料储存时，要控制好温度；定期清理冰箱的污物、积水等，避免原料变质……

2、减轻变动成本

降低获客成本。疫情前，很多餐饮店为了获得客流，不惜投入大手笔去“买”流量，比如，向外卖平台买流量，提高店铺排名，获取销量；向社交平台买流量，让网红主播探店，获得客户；向竞品买流量，低价诱惑，加大营销宣传，吸引顾客选择自己。

疫情下，餐饮经营者不能再这样大咧咧地花钱了，要想办法降低这些获客成本，保命要紧。譬如将线下流量、平台流量（美团、抖音）导入到微信上，运营起来，建立情感链接，降低后续的营销成本，提高复购率；将店开进社区，离目标消费者更近，降低营销成本。

降低交易成本。交易成本是商品在交易过程产生的成本，我们可通过一系列的方法降交易成本，比如建立社群+小程序+电子菜单，缩短购买路径，降低顾客的行动成本，刺激购买；优化菜单核心利益点，优化菜单设计，增加吸引力，提高转化率。

02 减轻模式负担，不被笨重的模式所“累”

很多品牌和餐厅的模式太过“笨重”，疫情下连回血都难，更别说增长了。这时我们就需要通过做减法和外包等方式，将这些对我们发展不利的因素从模式中剔除。

首先是精简门店。一些业绩不好或是竞争力差的门店，该砍的砍，该关的关！以前大家没有忧患意识，一有钱就扩张，一窝蜂去开店，门店数量越多越有成就感，埋下了种种隐患。

在当前环境下，餐饮老板如果还延续过去这样的粗暴打法，不管盈亏疯狂开店，就意味着要背负更多的租金物业以及人工水电等压力，那后疫情时代下就不会太好过了。

同时，如果现在还为了面子，死守着一些不盈利、不健康的门店，那最终结果可能也只有一个——被拖垮！砍掉那些业绩一直半死不活，甚至是亏损的门店吧，将门店里能卖的卖了，变现吧！不要心疼你已经付出去的装修费、押金、人力物力这些沉没成本，你不关，会亏得更多。

其次，考虑把门店做小。以前很多餐饮人喜欢开大店，觉得门店面积越大，越霸气越有面子，餐位越多营收越高。疫情下，各地禁止聚餐堂食，这种大店受影响最大。加上大店投资大，日常运营管理复杂，想要调转船头也不容易。反倒是一些小餐厅，及时转型外卖、快餐、半成品等业务，活了下来。

第三，过去纯直营的门店，可以考虑合伙、联营和加盟等方式，分散风险。过去餐饮业存在着令人无语的鄙视链，认为做直营的比做合伙的高级，做合伙的比做加盟的高级，其实，模式并没有优劣等之分，用好了，企业发展得好才是王道。

合伙模式，品牌对店铺进行托管式经营，合伙人享受收益；加盟模式，品牌将好的产品、模式输出给加盟商，和加盟商一起打天下；联营模式，品牌和联营方各司其职，共同经营。不论哪种模式，都比纯直营模式轻，灵活性更高。

03 减轻风险负担，不被风险所“害”

餐饮经营潜在的风险主要有两种，一种是经验风险，一种是业务风险。

降低经验风险，旨在让餐饮经营者摆脱经验的依赖，实现经营的高效和稳定；降低业务风险，是让餐饮经营者改变单一的业务模式，提高门店的灵活性。

降低经验风险。很多餐饮经营者很依赖经验或者某个厨师和员工的能力，这样的门店其实不管是在疫情前还是在后疫情时代，都是不稳定的，一旦遭遇某种变故，比如疫情或是厨师长离职了，就很难运转下去。

明智的做法是，降低对人和经验的依赖，将经验方法化，方法标准化，标准步骤化，标准手册化。

肯德基将炸薯条这个动作进行提炼、量化和流程化，并形成统一的标准，写入标准手册中，门店不管哪个岗位的员工一看就会，有了这条标准后，员工也很少犯错。其中，油温控制多少温度、炸至多少秒、控油多少分钟便是经验方法化；168摄氏度、180秒、30秒这些量化指标，便是方法标准化；第一、第二、第三便是标准步骤化；将这个步骤、量化指标、方法写入到文档、PPT中便是标准手册化。

其实，餐饮经营的很多环节都可以标准化，比如产品、服务、人员培训、经营方法等，花点时间和精力，琢磨一下标准化，在不确定因素到来时，品牌经营就不会太被动。

降低单一业务风险。单一的业务面临市场波动时，很容易遭受致命打击。疫情后，很多餐厅利润受损，一个很大的原由便是业务太单一，要么只有堂食，要么只有外卖。

在不确定的环境下，餐企要稳定地发展下去，一定要培养多元化的业务模式。以前只做堂食的，可以引进外卖；只做线下营销的，可以尝试私域和短视频。

对餐饮经营者来说，需要花费大量的时间去探索和研究门店的盈利模式，不断进化，提高自身模式的“弹性”以适应变化的市场。当我们理解了这点，就会明白为什么海底捞会“自降身价”做外卖、卖早餐；为什么西贝的创始人一直在不断折腾；为什么九毛九不仅做西北菜和酸菜鱼，还要做火锅、串串、烤鱼。

小结

疫情，让餐饮经营环境更加扑朔迷离，打乱了餐饮人的节奏。不想“躺平”的餐饮人，想尽办法从中突围，求得发展。

如果你的门店现在面临生存难题，不妨试试文中的方法，给自己减减负，瘦瘦身，再重“新”出发。