文|筷玩思维 李三刀

当下的竞争环境恶劣且复杂，一方面是受疫情的持续影响，另一方面是竞争格局的持续演化，在这样的情境下，创业者、经营方如何跟上市场、如何取得基业长青的可能？这类问题是近些年的老生常谈，而背后的答案虽有很多种，但基本可以归为一个词：发展。我党鲜明指出：坚持新发展理念，发展是解决我国一切问题的基础和关键。

我们从大国政策回到民生，在餐饮业，正向的发展可以创造三类指向：其一是客群的发展，来门店消费的客人越来越多；其二是门店的发展，门店越开越多；其三是品牌的发展，品牌的声量越来越大。从这里面的关系来看，我们可以将客群的发展归为门店的发展，同时它于品牌的发展也是同个频道。而在背后，我们还得关注到一个新的因素：品类的发展。

在一定程度上，品类的发展才是首位，或许正是品类内涵着相应的发展属性，它才能真正造就门店的发展和品牌的发展。比如从奶茶到新茶饮，再比如从传统餐饮的传统火锅到当下新餐饮逻辑的新火锅，我们都可以在其逻辑变革的背后看到一个趋势：品类的发展带动了品牌的发展。

深入来说，一个品类就是一个细分的行业，行业发展了(品类发展了)，品牌才能发展，但这种关系不仅是推导的，更是交互的，比如品牌可以造就品类发展(品类领导者、搅局者通常会带动品类发展)，其动作最终也还会反向赋能到品类本身(坏的发展被管控、好的发展被传承)。

基于以上分析，筷玩思维本篇文章主要是讨论品类发展背后的逻辑及必要性，同时也涵盖品类发展的路径及影响等。

品类需要发展才能永续，但发展的背后大有学问

在市场经济下，如果一家门店、一个品牌丧失了发展权，或者找不到发展的方向，这也几乎等于行将衰亡。

以沙拉这个品类为例，沙拉早前曾经是一个在资本圈很热的优势品类，在起初的时候，它可谓光芒万丈，资本看中了它的可标准化、有新意、有年轻客群。但由于这个品类很冷，难以被捂热，首先是文化底蕴不够，再者是经营者遇到问题之后的转型不成功，因为在市场失去了发展权，这也导致该品类逐步淡出市场。

但沙拉并不是个例，其它遭遇同样境地、步入同样路径的品类还有很多，比如煎饼、自助餐、烤鸭、凉皮、黄焖鸡米饭、酸菜鱼、烤鱼、串串、肉夹馍、驴肉火烧等。

再以凉皮为例，凉皮在早前也是一个“热品类”，其一是有传统作为文化渊源；其二是它比较轻、开店成本低；其三是全天候属性，可以作为正餐，也可以作为小吃；其四是它的嫁接属性强，凉皮店可以同时卖饺子、粥、煎饼等相关品类。

虽然坐拥如此多优势，但相关创业者和资本方在凉皮品类投入了大量的资金，最终也未能将之做起来。就好比眼前有一块石头，但去推动它的人却不知道这块石头位于一个向上的斜坡，这就是“西西弗斯困境”。如果品类不能发展，那么给它投再多的资源，最终也只是把钱装进一个漏底的钱包而已。

品类不能发展，经营者寄予厚望却发展不起来，这是一个愁人的事儿，但如果品类发展是失控的，这同样不是一件好事儿。

以小龙虾为例，它的发展过于散乱，从早前的夜宵店、小龙虾专门店，继而发展出了小龙虾零售，再到各大品类都能推出特定的小龙虾产品。

失控之下，小龙虾专门店成了一个破碎的泡沫，虽然消费者还是喜欢吃小龙虾，但他们已不再去小龙虾专门店了。

在前文我们认为，门店要发展，背后是品类必须要发展。但看了小龙虾这一样本，结论就得从关于品类应该发展、转入品类如何发展的新范畴探讨，也就是说，我们得关注品类的发展如何与门店发展、品牌发展相对应。

品类发展需要与门店发展、品牌发展相对应，反之也同理

我们可以先梳理出一种必然的发展关系：门店的发展必然要跟品类的发展是正关联的，但这只是其一；其二是品类的发展须落地到门店；其三，门店和品类之间的发展关系须是同一进度的。

以奶茶为例，2000-2010年奶茶品类爆火，即使是三四线城市，只要有步行街的地方基本都能看到奶茶店。

奶茶热销意味着奶茶门店就可以发展，第一个发展是产品的发展，因为有了更多且持续的需求，门店就可以推出更多的产品，比如从原味奶茶到各种果味的奶茶，再加上奶茶和小吃的组合；第二个发展是客群的发展，通过需求和产品的同步发展，到店的消费者也越来越多；第三个发展是门店数量的发展，但此处必须要打通一个大的关卡，那就是“将门店发展成品牌”。

有了品牌效应，门店就有了传播力，于是连锁就可以做起来了：门店越来越多，品牌声量也越来越大。与此同时，门店数、品牌数的发展背后也会带来品类的发展。

品类的发展通常指的是品类价值的发展，其背后是品类声量、品类供应链质量、供应链完整度、人才涌入质量与效率的发展。这就是前文说的，品类的发展也会落地到门店。但这个优势通常被两方角色获取，一是头部品牌，二是有资源整合能力的后来品牌(瑞幸的发展速度就是一个例子)。

这时候，我们拉长周期、回到第一个点：门店的发展必然要跟品类的发展是正关联的。这里面有两个内涵，第一个内涵是门店的发展会带来品类的发展，这个发展指的是品类声量、区域内人才、供应链等的基础结构发展(上文已说明)；本处主要来说第二个内涵：品类逻辑的再发展。

同样以奶茶行业为例，传统奶茶店在2000年到2010年发展得很稳当，但之后行业的发展速度就慢了下来，我们今天可以看到答案，那就是奶茶的时代过去了，而新茶饮接过了奶茶的市场。所以，如果在2015年之后还在用传统奶茶店的思维做品牌，那必然很难有未来。这就是品类发展的天花板会导致门店发展、品牌发展进入困境。

通过品类逻辑的再发展，奶茶发展到了新茶饮，这时候传统奶茶店转型到新茶饮赛道，此时几乎所有后来者都只做新茶饮，这就是第三点：门店和品类之间的发展关系必须是同一进度的。

我们用一句话做总结：门店必须要发展(不发展没有未来)，且必须实现和品类的发展相统一(不统一则容易陷入发展窘境)，这样意味着门店的发展、品牌的发展其实就是品类的发展。

此处再回到小龙虾困境，大多门店都能推出小龙虾，所以小龙虾专门店逐步衰亡，但是，大多火锅店、西餐店、快餐店等都推出了奶茶，但为什么奶茶和新茶饮却不会陷入小龙虾困境？

头部品牌带动品类的完整度发展，搅局者带动品类的再造逻辑式发展

品类发展关于小龙虾困境的背后是效率问题。比如楼下任何一家饺子馆、比萨店都能吃到小龙虾(如小龙虾水饺、小龙虾比萨，甚至是单独的小龙虾产品)，那么消费者确实没必要去专门的小龙虾店。而茶饮不一样，无论是点外卖还是去外面买，茶饮店都较为方便，且在消费者看来，茶饮店的专业度更高。

如果站在品类的角度，在“品类自由意志”的逻辑下，无论是小龙虾模式还是奶茶模式，其本质不会有太大的区别。

PS：小龙虾模式指的是专门店衰弱，但整个品类遍地开花，如小龙虾水饺、小龙虾比萨、小龙虾零食等；奶茶模式指的是门店到处有，同时餐厅也有，但两者各自发展、互不干扰。

再如果站在门店、品牌的角度，从业者自然更倾向于主业模式，也就是奶茶模式(指的是别人可以卖，且无论别人怎么卖，都不会影响到门店的根本生意)。

这确实是两条不同的路，而如果我们站在从业者的角度，那么当然是奶茶模式更值得研究了。基于此，我们就以奶茶模式作为脉络、来梳理品类的根本发展逻辑。换句话说，我们只讨论以门店为先的品类发展逻辑，而非以全系统观为先的品类发展逻辑(基于实用性和现实性，我们讨论的是单一的品类发展逻辑)。

还是用奶茶这个主线，我们以双角色来说明本处讨论的品类发展逻辑。

当奶茶刚发展起来的时候，门店是可以看到趋势的，比如消费者复购率高，同类门店遍地开花，这时候的核心是门店发展，忙中不要出乱，要注意食品安全、稳固客群、发展会员、拉新和复购一手抓，接着是将门店升级为品牌，有了品牌效应，门店开始吸纳人才，品牌这时候得培养研发人才、供应链人才、门店经营及管理人才等，之后发展直营或者发展加盟。

品类供应链、品类发展人才等搭建完善之后，头部品牌效应就成立了，而有了头部品牌，这也意味着品类进入了成熟期。成熟期是最繁华的时候，这时候就自然出现了第二个角色：搅局者。

虽然头部品牌船大难调头，但这也是一种保护效应，此时后来者如果只做模仿是找不到切入口的，所以后来者也会发展成搅局者，而搅局者是有优势的，它可以用着头部品牌搭建起来的成熟供应链和从头部品牌走出来的综合人才。

搅局者的首要任务就是“创新”，它可以去做那些头部品牌不做的、做不了的，甚至是头部品牌认为不能做的，比如将奶精升级为真奶、将果粉升级为真水果，再加入一些品质配料，品质做起来了，价格自然也可以做起来。

当搅局者做的是利于整个品类发展的时候，那么头部品牌应该支持搅局者的行为，且一旦市场(消费者)接受了，头部品牌也应该主动跟上搅局者的行为。这就是从奶茶发展到新茶饮的逻辑变革。

结语

关于品类整体的发展、品类的逻辑变革内涵，头部品牌、后来者、搅局者、甚至是第三方等如何评估一些市场动作是正向的呢？

PS：评估的意义在于推算出创新的发展之于品类的具体价值，比如如何去评价、是否要跟进等。

我们提炼了两个关键词：品质、效率。比如说将果粉升级为真水果，这就是品质的升级，当然涨价也是(排除单一涨价)；再比如外卖和电商，外卖和电商对餐饮业来说就是效率的升级，所以当然也是允许的。

总之，只要利于品类本身、利于品牌本身、再利于消费者，那么无论后来者、市场做什么改变，其实都是应该被支持的。

什么是品类的发展内涵？我们可以总结为一句话：一个品类有正向变革的能力(品牌可以发现并推动这些变革)，且这个能力是被市场接受的(品牌能实现，消费者有依赖)。

有变革、有发展，品类才有未来；品类有未来，品牌才有未来；品类有发展，品牌才有发展。如果品类没有发展，那么品牌就要去推动这样的发展，而发展一旦出现，只要是有利的，那么其余品牌要做的就是去跟进。

暮气沉沉式的正确，远方也是断崖。前途未卜、未来不定，才更要去做那个追风的少年。