文|胖鲸头条  林小白

雪王的资本市场梦，终于凭借三年盈利超30亿元走到了台前。

9月22日晚间消息，蜜雪冰城拟于深主板上市的申请已获证监会受理，据其预披露招股说明书显示，蜜雪冰城的主营业务收入主要由食材、包装材料、设备设施、加盟商管理等板块构成，2021年度分别占主营业收入比为69.89%、17.19、6.72%、2.62%，来自直营店的收入仅占0.86%，并且到了今年一季度还呈下降趋势，降至0.56%。

从营收收入构成分析，卖原材料及茶饮包装材料、茶饮设备设施给加盟商的B端业务占据了蜜雪冰城90%以上的绝大部分收入，而面对消费者的C端茶饮，不仅占比微小，且呈下滑态势。

换句话说，蜜雪冰城靠卖原材料给加盟商，从小小几平方米的茶饮店铺，开始眺望资本市场舞台。依赖加盟商的盈利模式并不是先例，杨国福麻辣烫走在了前排队伍，却因一些因素导致财务审计数据失效而暂时折戟港股IPO。

以微知著，从杨国福到蜜雪冰城，中国加盟商模式真的是一门好生意吗？

扩店在前，不可控在后

蜜雪冰城能称之为“雪王”，除了茶饮单价卷到行业天花板，开店速度也堪称业界卷王。据其招股说明书显示，截至2022年一季度末，蜜雪冰城共有加盟门店22229家、直营门店47家。而2014年时其门店数量还只有1000家，2018年突破5000家，2020年突破1万家，几乎以平均每年几近翻倍的恐怖速度增长，已位居国内现制茶饮行业第一，远超瑞幸咖啡7000家左右门店、古茗与书亦烧仙草的6000家门店左右，更不提中高端茶饮喜茶、奈雪仅不超过千家门店数量。

之所以蜜雪冰城能够实现快速扩店，背后离不开依靠传统加盟模式带来的成熟供应链体系，其在河南、四川、新疆、广东等22个省份建立的仓储物流基地，建立覆盖了全国下沉市场及主要高线城市物流网络体系，由此缩短与终端加盟商门店的多层级运输链路，也凭借强大的供应链体系给予加盟商免去物流费用的政策，在加强跨区域经营管理的同时也使得加盟商对其原材料供应的进一步提升黏性。

在产品的标准化及原材料供给端，首先通过自建食材基地，利用大批量规模化的生产打下原材料价格，其次在原材料源头之后，直接加工生产，再直接到加盟商手中的无“中间商赚差价”，全程都由蜜雪冰城把控，也由此进一步压缩成本获取利润。

但扩店撬动超额利润在前，更多不可控风险因素在后。高复制性加盟门店随之而来的是难以精细化运营管理，导致频发的食品安全质量问题最终会反噬到蜜雪冰城品牌形象，据黑猫投诉统计，截至目前有关于“蜜雪冰城”的投诉信息已超过4000条，其中关于食品安全类投诉占据大部分。

同时真正基于加盟模式或将限制蜜雪冰城的原因还在于，依赖加盟商购买原材料赚取差价却出现加盟商盈利能力较低的情形。加盟模式下，加盟商自负盈亏的粗放管理，近年来出现的疫情防控导致门店人流不足、限塑令的出现使得包装材料价格成本上涨却始终不涨价的单品定价等，使得蜜雪冰城报告期内仅有平均30%左右的毛利率水平，而同期瑞幸、奈雪等直营为主的茶饮品牌毛利率却能达到60%左右。

究其本质，蜜雪冰城的加盟模式本质是“带货”，此种情况下就不可避免的将会出现难以提升溢价、毛利较低的艰难处境，同时随着门店密集策略打开，终究会迎来增长天花板，最终“卡”住蜜雪冰城再前进的脚步。

卖“吸管”的奶茶故事

其实蜜雪冰城的加盟模式，还并不只是主流的单纯收取加盟费模式，与“菜贩子”杨国福向加盟商供菜如出一辙，都来自于向加盟商售卖奶茶行业上游的原材料产品及包装材料，在2021年间，蜜雪冰城对加盟商的商品销售占比达总营收95.21％，其余部分如加盟商管理费的收入贡献仅为1.89％。而其中，蜜雪冰城光卖杯子和吸管，就分别获得收入10.56亿元和3.06亿元。

在加盟商正式加盟并且实际运营后，蜜雪冰城将供应链与原材料、包装材料与加盟商绑定了在一起，基于蜜雪冰城的核心产品价格区间主要定价在10元内的低价策略，将吸引低消费人群及对茶饮口感需求不高的消费群体，实现高频率复购来实现盈利，这也使得其形成加盟商不断采购、获得利润不断扩店再采购的经济内循环，最终更多的订单反哺到蜜雪冰城自有工厂的生产边际成本有效降低，从而实现对上游的议价能力逐渐占据较高地位，也是蜜雪冰城一直以来能够维持低价策略不变的核心机制。

杨国福则将“卖菜”业务做到了极致。同样的以工厂规模化生产带动整体供应链打造，杨国福在成都设有43991平方米的自营工厂，保证核心调味品的口味集中把控，并在全国范围内建立哈尔滨、沈阳、北京、郑州等十大常温物流配发中心以及23个冻品食材物流基地，这都是杨国福从“卖菜”到“送菜”的全链路基础，从本质上看，杨国福与蜜雪冰城站在了同一条战线上。

总的来说，蜜雪冰城与杨国福都聚焦在B端业务上的深耕发展，但也受制约于此，加盟模式下造就了成本压缩的利益最大化，也牺牲了产品端创新力的向上引擎，这样一来，最终需要在C端实现利润兑付时市场竞争力将无法获得有力支撑，向加盟店倾斜的风险也将最终反噬到品牌端陷入困于低价走量的不良循环。

与蜜雪冰城截然不同道路的BC端并行的瑞幸咖啡又是怎么做？据瑞幸2022年中期报告显示，目前拥有7195家门店，包括4968家直营店和2227家加盟店，可以看出瑞幸重心仍在直营模式上，这也使得瑞幸在轻门店重直营的同时，能够精细化门店管理与着重咖啡的新品研发，例如一款“生椰拿铁”的大单品策略直接带动饮品界“生椰风”盛行，让“重启”后的瑞幸得以涅槃。

而蜜雪冰城，除了3元冰淇淋、4元柠檬水因低价畅销外，再无凭口感或其他优势出圈的大单品，卖“水”卖不动，自然就越发卖力的卖原材料了。

加盟的下一站

但从古至今，加盟模式的利弊共存其实是基于消费群体分层而衍生的正常商业现象，发展至现代社会，探索如何在下一站到达加盟模式也能走好平衡发展，将是蜜雪冰城乃至茶饮商们需要进行思考的方向。

首先在互联互通时代，离不开将数字化的赋能应用到门店的管理和企业层面的运营。从门店的销售数据开始拉通数字化的信息流，通过单品销量及分地区的不同销售情况，传输到品牌方层面，反映到生产线上形成产品研发乃至原材料销售的前置需求预测，再将来自终端的真实需求匹配到产品的研发方向及原材料供给。

更容易踩中市场“爆点”的研发方向与减少消耗频率较少的原材料囤货也能节约成本，将使得品牌方实现利益最大化的同时，也能兼顾品牌产品口碑的塑造，继而摸索到品牌方与加盟方的合理供需平衡模式。

打通品牌方供给端的数字化后，着力在门店精细化管理也是值得探索的路径。在此道路上已有先行者柠季值得借鉴，据悉，柠季对加盟店采用“强管理”的方式，从设备到出品、运营都有严格标准。

门店内配备摄像头监控品牌既定的标准化流程，避免不同门店之间的口感不统一的同时，也能避免食品安全问题的频繁发生，再叠加茶饮出品后，会有稽核人员不定时使用智能仪器对茶饮的温度、糖度、重量等等进行核查，将茶饮的合格程度与门店操作人员绩效挂钩，门店员工的自我要求标准也将随之提高，体现在消费者身上收获的将是一杯更满意的饮品，员工获得良好绩效与个人价值，柠季也获得了强利益。

正如柠季联合创始人兼CMO谭力所说，一个健康的商业逻辑应该是“共生”的。国内加盟模式现存的许多制约问题，或许还将有更多可选择的优化方向，都将是依靠加盟模式的品牌方可以探究的向上精细化、智能化、品质化内卷。

结语：

着眼聚焦TO B端的蜜雪冰城、杨国福，加盟商模式或许是一门好生意，给一系列TO B的品牌前期开拓市场带来极其便利与不菲的盈利增长速度。

但展望之下，低价走量的盲目扩张终将会迎来盈利天花板，此时的中国加盟商模式是否还可行，还要看其下一步的完善和转型。