文|筷玩思维 陈富贵

不要将外卖认为是堂食以外的业务，我们对外卖范畴的认知需要刷新了，比如现今有很多餐饮企业的外卖营收占总收入额的七成左右，对于这类企业来说，外卖的重要性明显高于堂食，但实际并不仅仅是权重的变化，这意味着，外卖到了战略的层级，而外卖咨询发展到一定高度之后，它还得契合企业战略、营销战略、企业组织文化等顶层内容。

我们且回归现实，外卖的重要性大家是知道的，但现今不少餐饮企业对外卖的感受并不佳，几乎是哀声一片，“蒜头外卖运营课堂”和“闫寒餐饮智库”创始人闫寒表示，这其实也在告诉我们，外卖的经营难点在持续增加，更严重的是，这种难点的增加是会随着时间递进的，堂食需要智慧运营，外卖当然也需要运营，而且是专业化、职业化的深度运营，在越是恶劣的环境，餐饮企业越是得持续探索外卖的高维玩法，再考虑外卖如何赋能堂食。

如果外卖的高光时刻还有15年，在当下节点放弃外卖这个大增长周期真的划算吗？

关于外卖业务，今天很多餐饮人给出的反馈是：外卖不好做，做不动，不赚钱，甚至有部分餐饮人给出了负面的反馈，认为外卖做不了，不做算了。

在筷玩思维看来，这其实是环境的变化，且让我们以种树这个事儿来打个比喻，过去大家基本是在黑土地上种树，树长得很好，种树也很容易，但是，随着时间的变化，自然环境逐步恶化，大地广泛沙漠化，到处是风沙肆虐、酷暑、缺水，这时候种树就很难了，更严重的是，过去大家在黑土地种树累积的大量经验全都失效了，沙漠化之后种树变难了，就连种树带来的效益也降低了。如果成本高于收益，事业的持续度及意义就会被怀疑。

问题在于：沙漠化之后就不种树了吗？事实上，沙漠化之后更需要种树，行业需要的不仅仅是种树这么简单，而是说种树这个事儿进入了专业化、职业化的深度运营范畴。

今天的外卖环境普遍进入了沙漠化的境地，这无需置疑，而黑土地还有吗?当然还有，只不过沙漠化之后的黑土地需要企业自己培养，先土壤化，之后进行肥化，再增加自有水源等，这就是品牌价值显现和利润、客源运营及发展的设计。

外卖难度增加之后，过去能做好外卖只是寻常，当下能做好外卖才是真正的“人前显贵”。为什么我们如此看好外卖？闫寒指出，美团、饿了么这类外卖平台都各自请过非常贵的咨询公司来分析中国外卖市场的未来，调研过后，咨询公司给出的答案是外卖业务在中国至少还有15年的高速增长期。

从企业发展阶段及周期实际来看，高速增长期之后并不会直接进入衰亡期，以人体为例，1-18岁是人体的高速生长期，之后还有20多年的青年稳定期、10多年的中年成熟期，最后还有10-50多年的“老年期”。

闫寒表示，现今我们还在外卖的高速增长周期内，不过，处于增长期并不代表完全的理想化，未来的外卖或不存在躺平就能赚钱的可能，回到现实，今天的外卖确实很难做，而未来还可能会越来越来难，在这样的路径，行业将更讲究运营专业化，这是不可逆的。

至于放弃外卖这个话题，比如说钻木取火效率太低，甚至效益是负的，那为什么不买个打火机呢？至于外卖的成本太高，一线城市的中心位置房租也比其它地方高，难道商业的中心位置就不做实体生意了吗？我们要考虑的不仅仅是成本高不高，作为实体老板更应该考虑如何在成本高的情况下赚到钱(投入产出比)。

从5万亿到44万亿，近场电商或将是接下来深度赋能餐饮外卖的新思维

外卖能不能赚到钱，还有一个维度需要考虑，那就是“外卖的潜力是否已经挖掘出来了”。

1)、过往之景

据筷玩思维观察，外卖的赚钱逻辑早前至少经过了3-4次大的迭代，在黑土地时期，平台给用户和商家提供了大量的补贴，这时候门店倾向于把所有的产品直接复制到线上，即使外卖体验不佳，但胜在便宜，顾客也不会多说什么。等平台缩减补贴后，餐饮老板才回归理性(顾客差评和门店评级逐步发挥作用)，他们此时才开始思考外卖应该卖什么、不卖什么、能卖什么、不能卖什么。

2)、当下之痛

到了第三阶段，平台的核心转向盈利，补贴再次缩减，不得势的品牌们还得自费做补贴才能获客，这时候，一些老板就想着如何把之前不能在外卖上线的产品全部外卖化。

举两个例子，一是改包装，比如汤面的面汤分离，又比如烧烤的保温袋；二是改品类，比如火锅卖冒菜，又比如烧烤卖烤肉饭。

随着平台扣点进一步提高，生存环境的恶化(沙漠化阶段)倒逼餐饮老板的外卖逻辑进一步升级，这时候的外卖形式倾向于零售化，餐饮老板不得已在外卖上线一些周边产品，从生鲜、冻品到餐具、零食，即使是和餐饮无关的产品也都进入了餐饮外卖销售的清单。

到了当下，如果还认为外卖就是堂食的正反面，这样的思维早就落了伍，关于外卖的未来，闫寒指向了“近场电商”(又称即时零售)，从经济体量来看，2021年我国社会消费品零售总额达到44万亿元，从体量及相近程度来看，餐饮外卖可以向零售端发展，说直白一些，就是可以用零售赋能餐饮。

3)、未来之思

线上电商的餐饮玩法可以通过外卖来实现，而实体电商的餐饮玩法可以在堂食实现，这或许也是餐饮发展的下一步改革路径。

抖音为什么要和饿了么联合？快手为什么要和美团携手？线上平台真的是争那一点团购以及看似即将饱和的餐饮外卖生意吗？或许它们也是瞄准了餐饮的近场电商潜力，闫寒表示，近场电商本质上涵盖了外卖业务，发展到后期，各个平台之间的逻辑应该是差不多的，这也使得我们对外卖的业务以及对餐饮的未来还是很有信心的。

在玩法上，闫寒认为，餐饮企业可以考虑还有哪些高频产品可以上线，比如纸巾这类是和餐饮还有民生强关联的，至于怎么卖则需要好好规划，总不能门店一盒纸巾卖2元，线上也卖2元，这是不合理的。

更长期的玩法，我们可以考虑电商的拣货逻辑，比如可以按区域选品，街头A店一份番茄炒蛋，街中B店两份米饭和一份卤鹅，街尾C店两杯奶茶，顾客要付的不是配送费而是取货费(不排除平台收双份)，骑手可以像在货架取货那样把顾客的订单配齐，不过这就需要平台重新梳理外卖点餐的聚合逻辑，不是一家一家点餐，而是按区域点餐。

这虽然是未来可能的玩法，但餐饮商家可以提前进入这样的逻辑，比如把份量变小，出餐速度加快(还要考虑区域产品的契合度)，毕竟很多顾客在当下也习惯了一餐点多个商家的产品，这意味着，能契合线下商圈的品牌在未来会更受欢迎。

企业不一定非要通过外部咨询来找到未来，但老板一定要有发展及咨询的意识

到此，我们就可以看到一个大的趋势，无论是堂食还是外卖，餐饮业的未来将会越来越讲究专业化，不是良币驱逐劣币，也不是劣币驱逐良币，甚至都不是快鱼、大鱼吃慢鱼和小鱼，而是专业的玩家将以更高的效益抢占市场，这是其一；其二是在一个持续变化的增量市场，几乎没有任何决策是可以一劳永逸的(决策的周期性)。在专业化致胜的未来，或许也奠定了咨询公司在未来的地位。

1)、未来的不定性是痛苦的，但逃避痛苦只能活在虚假的过去，唯有穿越痛苦才能触碰到真正的未来

未来之所以是未来，也是因为它不受当下预判，我们且不给未来做任何定性。

企业要有改革的意识和改革的能力，首先要看到变化，再者是知道什么样的变化应该不动如山、什么样的变化应该动若脱兔，这是一个成长的过程，其余情况则根据企业自身资源以及发展阶段去对应，企业总能找到属于自己的方法。

2)、咨询与否是一个决策，决策的内核是信息、算法、资源等的动态博弈

在筷玩思维看来，咨询与否以及咨询与无需咨询的常态经营管理(涵盖发展)等，这些可以说都是资源与决策的事儿，从狭义的角度来看，企业发展就是为了获得源源不断的资源，而资源需要通过决策来运作，决策有两个核心：一个是信息，另一个是算法。

在信息的角度，特别是处于当下持续变化的环境，基于人类感官的局限，几乎没有人可以获得全部且全面的信息，这就需要企业以各种方式(同一个维度只算一个方式)更新信息的维度、准度、更高的全面度等。

无论是通过自身经验持续反馈、悟道，或者是出去做调研，乃至于设立内部咨询部门，又或者找外部的咨询合作伙伴，这些动作无非两个目的：一是更新已有的信息，使得认知信息趋于全面化；二是升级算法，更全面且优质的信息加上持续迭代的决策算法，这才可以使我们做出更优的决策(动态博弈没有一劳永逸)。

结语

行业内有一股悲观的声音，不少人认为人口下滑对于中国餐饮的未来会有致命的影响，闫寒则有不同的看法，他认为只要餐饮还位于市场经济环境，只要餐饮还属于社会分工的重要建设，那么经济越发达，作为民生经济的餐饮也大概是上升发展的路径。

闫寒以美国、日本的餐饮市场为例，美国只有3亿人口，但美国餐饮规模达到了8000亿美元的量级(合5.8万亿人民币；美国餐饮协会NRA统计)，日本人口从80年代就陷入增长危机，且人口老龄化程度更是严峻，有数据统计，2019年日本餐饮市场规模为2030亿美元(约12912亿人民币；日本2019年人口1.27亿人；中金公司研究部数据)，对比美国、日本的人均餐饮消费，可见中国餐饮依然有很大的增长空间(前提是经济持续增长)。

但同样的，行业有增长空间并不意味着餐饮会趋于简单化，闫寒认为，中国餐饮未来还将处于持续的增长期，这是必然的，但环境和竞争的变化大概也会导致餐饮门槛水涨船高，与此同时，餐饮竞争的内卷同样会倒逼餐饮业进入更高维的竞争环境。