文|筷玩思维 李三刀

如果视野足够广，我们就可以看到，人类社会的发展其实就是一个将“生产与资产”持续外包的过程。

最早是自给自足，每个人都要种地养猪，有了经济交换的概念，人们可以把种地和养猪等的生产需求外包出去，此时体力劳动和智力劳动开始区别开来。

现代社会的经济也同样有这个脉络，比如早前如果要卖鞋子，老板得自己懂得鞋子的制作工艺，有鞋子工艺的资产，然后再雇一帮人一起来做鞋子、卖鞋子。而家大业大的自有资产也让老板有了底气，但是，如果经济下行，有越多的工厂、越多的资产就成了大累赘。

在当下的经济产业链，产业分工越来越细，老板们大可以把生产外包出去，最终用品牌将之统合即可。

从以上模式的解析，我们就可以看到今天的餐饮业几乎还停留在“农耕时代”，在十几年前，餐饮老板要自己采购物料，每天下班用点钞机数钱，到了一定时间再去银行存钱。全才的餐饮老板有时还得在厨房挥汗如雨的炒菜、在前厅卑躬屈膝的端盘子。

餐饮业何时才能实现真正的“生产外包”呢？有从业者表示，“没有实体门店的餐饮品牌”这一设想可能不符合当下的餐饮业。但即使不谈如此“超前”的话题，我们也得深究其根本——餐饮业的高级经济集群化发展到底还有哪些阻碍？为什么餐饮品牌们就必须走重资产模式？

万店品牌寥寥无几、连锁化率离20%还有遥遥长路、覆盖全链条经营环节的数字化才刚起步

从2022年公开数据可见，我国餐饮总门店数在898万家的量级，其连锁化率约为15%，其中单从数据的角度，我们也可见连锁餐饮品牌的潜在规模红利之大。

1)除了低连锁化率，低合法合规率更值得关注

在中国餐饮业，实际我们不必一直强调连锁化率，因为规模的逻辑有其形式土壤之特性。虽然从行业角度来看当然是连锁化率越集中越好，但在顾客的角度，只要在食品安全以及合理价格的区间，或许餐饮的连锁化率高于10%就是一个合理的状况，换句话说，只要消费得开心、只要有足够多的好门店，顾客并不在乎连锁品牌这一概念(低信任才催生了品牌的必要性)。

除了连锁化率，我们再来看另一组数据，此时且假设餐饮门店的总数就是898万家，在企查查，我们输入关键词为“餐饮”，筛选条件为“在业/存续”、“全部餐饮业”、“个体工商户”，最终检索出来的总数为810万条(如果再剔除其中一些经营异常、非餐饮门店的管理公司等，数据总数可能会更低)。而两方数据一对比，我们就可以看到餐饮业经营的注册化率也有问题。

抛开这个角度，再去看搜索平台，我们发现即使到了2022年还有一些人在问：没有相关执照能不能开餐厅？

所以别提连锁化率了，对于当下餐饮业来说，提高门店合规合法经营的准线才是当务之急。

我们再回望三年前，从疫情开始的时候，很多人断言，那些孤零零的小餐饮老板要被荡平了，但今天走出去，我们依然发现夫妻店、单店等的小餐饮老板还是很有生存能力的。

不过，需要注意的是，有生存能力不代表活得好，更不代表可以活得久。

我们还可以看到，今天很多第三方企业对于餐饮业的质疑还集中在规模和连锁化率方面，我们对此可以思考一个问题：餐饮业收入近4.7万亿，行业收入体量如此大，那么巨头的利润如何呢？

2)高连锁化率并不难，但能否解决发展问题才是重点，中国餐饮要走出自己的路

从财报数据来看，海底捞在2021年亏损人民币41.6亿；呷哺呷哺在2021年亏损近3亿元人民币。

以点见面，疫情之下的连锁品牌虽然持续在开店，但却只能给出有收入而负利润的答卷，这意味着，对于巨头来说，开店速度、连锁化率并不是品牌发展、行业发展的解药，这甚至也不是顾客想要的结果。

我们要好好审视规模和连锁化率这两个指标，大规模、高连锁化率虽然提高了效率，但它解决的无非就是在不同的地方卖同样的东西，且不讨论这一步对不对，但我们可以看到答案——这样发展有风险(亏损)→市场不接受→顾客不接受→不是真正的解决方案。

很多人会质疑，为什么美国、日本餐饮的连锁化率那么高，而中国不行？这种思维误区在于：问这个问题的人只看到了果实，而忽略了土壤。中国餐饮与世界餐饮都不同，我们土地广、风味多，我们不讲个人英雄主义。

中国餐饮要有自己的解决方案，要走出适合中国市场经济的步伐、要走出真正为顾客所需的新道路，而不是非常肤浅地顺应已有的其它解决方案，比如美国吃汉堡的人那么多、汉堡品牌比例那么高，难道中国餐饮也要发力开汉堡店？美国有美国啤酒，中国有中国白酒，要看土壤，而不是看先后。

所以，过去一直非正式讨论的三大问题：为什么中国连锁餐饮企业的规模普遍不大？为什么超万店品牌寥寥无几？为什么覆盖全链条经营环节的数字化水平如此之低？

如果真真切切从中国大地走一遭，我们就会发现，以上经常被追问的问题根本就不是应该回答的问题，它们甚至不是一个合格的问题，我们不能以资本的目光去看民生行业，催熟打了兴奋剂的食品注定是不安全的。

从“耐克模式”看中国餐饮，重资产模式或许并不是餐饮品牌发展的未来

虽然可能以上问题不是真问题，但我们还得反思，难道中国餐饮因为文化优势就不能产生更多的万店品牌吗？为什么中国餐饮的连锁化率就达不到30%？为什么全链路数字化发展多年还难以落地？

1)数字化真的能解决连锁化率的问题吗？这值得反思

深入来看，万店连锁和高连锁化率其实是同一个问题，而这与数字化程度其实也是一个统一的问题。

具体来看，要达到高连锁化率，就得让大品牌持续开店，而品牌方持续开店，也能发展出更大的品牌量级(包括收入量级)，在奶茶、小吃品类，万店体量的品牌并不少见。有第三方认为，万店品牌考验的是管理，超万店品牌考验的是“超管理”，超管理离不开深入、全面的数字化产业链(及数字化水平)。这个角度我们且不论，我们来到这个答案的基石假设：万店量级、高连锁化率，这是一个发展问题。

如何发展呢？答案无非直营和加盟。在直营的角度，我们来看海底捞、呷哺呷哺、奈雪的茶，这些直营品牌有着自己的门店、自己的员工、自己的供应链，看起来家大业大、有足够壁垒，但它们在2021年的财报答卷均不理想。某品牌甚至连亏了多年还未有止损的迹象。

且抛弃直营，如果走加盟路线，越大体量则总部的管控就得越强(传统思维)，强管控关系下透露着都是不信任的气息，其一，强管控关系会扼杀加盟店的创造力和创新意愿；其二，强管控也会让门店陷入低智状态，如各类食品安全问题基本都是出现在加盟店。

甚至就连数字化的高渗透率都是在说同一个事儿：越高的数字化渗透率自然越是提高效率，有了高效率，自然可以更深入管控，似乎100%的产业链数字化就等于100%的同心同欲。

但实际是，越深的管控则越不可能出创新(往往走入官僚)，(对于巨头来说)且总部决定了从业者的智商，更决定了行业的创新水平。

再从形式来看，加盟店和直营店本质上是同一个范畴，就是农耕时代的地主思维：自己的门店、自己的品牌、自己的供应链、自己的管理。可见我国餐饮业的餐饮人总体上还是处于不信任的状态。

或许我们可以换个思维：一切都是自己的，这条路会不会就是死路？我们可以大胆想象，是不是这样的不信任形式阻碍了大品牌的发展效率？是否也阻碍了行业连锁化率的发展？是否也阻碍了行业的数字化渗透率(比如快驴难以得到餐饮人的信任)？

在筷玩思维看来，对于全产业链的数字化渗透，这其实可以归为智慧供应链的范畴。我们将这个问题再升维，看看其它行业是如何解决的。

2)超越外包，耐克模式能否成为餐饮业的新思维？

有人说餐饮业之所以全链路数字化不实际，主要是因为餐饮业有着太多的环节、太多的手艺。

是否如此呢？我们以手机为例，一台手机大概有20个大零件，再拆分下去大概有1万个小零件。包括更复杂的航天、军工等，实际却是越复杂的供应链反而智能化、数字化程度越高，比如过去最缺人的富士康，它也早于2018年就创造出了“熄灯工厂”概念(智慧制造)。

再以耐克为例，耐克早早就实现了“强外包”模式，所谓的强外包模式是我授权外界生产，但品牌和研发掌握在自己手里。耐克没有自己的大工厂，不用自己监工，它主要做两个事儿：一是做品牌营销，让别人知道耐克是谁、耐克的定位和特点是什么；二是投入研发，耐克在全球申请的专利超过了10000之多(不只是鞋类)。

这也让我们想起了华为、小米、苹果等手机厂商，它们把手机给别人代工，自己安心做研发和品牌设计，赚的是智力的钱。

手机、鞋子等都能实现“营销+品牌+研发+外包”的发展模式(假定这叫“耐克模式”)，在耐克模式下，一家品牌可以把货销到全球，那么餐饮业可否如此呢？

餐饮业能否实现耐克模式？比如说门店多少不重要，产能和产量及需求才是核心，如果餐饮品牌将线下门店都外包出去，那么，这样的餐饮业会是什么样的光景呢？

除了数字化之外，中国餐饮还缺一条全国性的产业链/供应链服务履约网络

要外包？必然要问一个问题：包给谁？也就是履约网络非常重要。如果没有强大的供应链履约网络，苹果、耐克、小米等品牌是很难实现如此飞跃的。

1)餐饮业有没有耐克模式可以走？能不能不开店也实现大品牌效应？

答案是必然的，那就是特许加盟。

特许加盟就是我给你品牌使用权，你可以自己去开店，但要受我管理、听我指挥。有些特许加盟还把门店的食材、设备等物料完全管控，甚至流水也要给总部抽成。

比如某闷锅品牌开了数百家门店，但它的直营店数量不到1%，在全供应链管控、供应链外包的情况下，这看起来就很接近耐克模式了。

但这样的案例在中国餐饮业寥寥无几，比如在前几年可以说是最火的麻辣烫品类，一些头部品牌仅仅是提供了品牌和底料，加盟商还需自行向多个供应商采购，甚至还要到菜市场买菜才能补齐供应。有从业者指出，在麻辣烫、火锅品类，要实现供应链化率超90%，大概还得三五年。

然而，食材供应链还不是餐饮门店的全部，比如即使同一个品牌的加盟商，它们也用着不同的收银系统、用着不同的供应链系统，后端的数字化大多形同虚设。

为什么会这样？是餐饮品牌问题吗？

我们从企查查数据来看，“餐饮供应链管理”的在业企业有30万家，“餐饮信息科技”的在业企业有14万家，“信息科技”在业企业甚至有400万家，还更别说大部分软件企业提供的产品只是一个单点，且大部分信息科技之间的接口还并不开放。

有餐饮人指出，数字化企业猛地把餐饮业推进数字化的领域，他们总是嫌餐饮业的连锁化率不高，但其实大多数字化、信息化企业自己还都是一锅粥。

2)餐饮连锁化率、数字化率双低只是表面，背后的履约网络支持同样处于幼稚的境地

要想提高餐饮业的数字化链路、全产业外包等，首先信息化、数字化企业们就得解决餐饮全链路的信息化、数字化服务，其次是完善供应链完整度，品牌总部不能觉得哪个产品没利润、哪个产品不好做就不去做，像麻辣烫、火锅、冒菜等品类的加盟连锁的供应链只提供底料，这怎么行呢？

一些从业多年的老餐饮人说，“大部分人还是太浮躁了，他们就想着赚快钱，只想收入但却不舍得支出，根本没有想着如何提升加盟商的经营能力。一些品牌要么提供‘残疾的供应链’、要么提供死板的供应链，加盟是全国的生意，妄想用一个味道卖遍全国会死得很快，比如有些地方口味重点儿、有些地方口味轻点儿，这只有当地经营者才能洞察到，总部要让当地加盟商有说话的能力和权力”。

品牌方强势很重要，但强势的强管控通常都是跟大格局、大能力相关的，有些总部自己能力不行，比如某食材价格大涨就把价格转移到加盟商头上，让加盟商拿到比市场价更贵的食材，这是窝囊的品牌；有些品牌比较鸡贼，看到哪些食材不好控制，他们就直接舍弃，甚至为了利润，在研发方面几乎全靠抄袭和拍脑袋。

有多年加盟经历的加盟商指出，“大多品牌做不大，这和品牌方、全产业链的支持能力、支持水平有极大的正关联”。

这句话用到餐饮供应链的履约网络也同样适用，餐饮门店想要找到全链路的调味供应商、食材供应商、数字化系统服务商是非常难的，通常一家只卖30道菜的门店老板就得和10来个供应商订货才能支持门店运营，更别说杀虫、装修、营销、外卖、推广等复杂链路了。

综合来看，餐饮业要脱离“农耕时代”走上耐克模式，这一未来最快还有一两代人的路要走。

结语

筷玩思维本篇文章在试图揭开餐饮业为什么连锁化率如此之低的深层原因。深入其中，我们才发现这是一个复杂的系统问题，所以并不是缺什么企业就意味着有什么商机，更不是说连锁化率低就赶紧让品牌方去开店，这可能是一个陷阱，比如某些上市企业开店很快，但亏损也很大。企图用开店来拉动发展，这根本就是低能的管理思维。

虽然说解决问题的时候要将复杂问题简单化，但思考问题的时候，我们要将简单答案做系统化验证，两方缺一不可。

中国餐饮近乎5万亿体量，中国有14亿多人口，餐饮门店有千万之数，在这么大的盘子下，为什么万店品牌寥寥无几？为什么行业巨头净利润不到盘子的千分之一甚至有时还是负数？为什么中国餐饮连锁化率一直停留在0.1的量级？为什么餐饮业全链路数字化程度如此之低？为什么耐克模式/全火力的特许加盟在中国餐饮业少之又少？

以上其实都是同一个系统内的问题，我们列出一些参考因素，期望整个餐饮产业链对这些Bug进行持续修补：

①人与人之间的信任和违约成本太低、经营者的知识储备太弱，且不说一些骗加盟的山寨品牌，大多正经品牌对于加盟商也是“瞧不起”的，大多加盟商在品牌的管控下过得很窝囊。

②创业者失能，人心太浮躁，哪里有热点就跟上，抄袭比创新还快，小龙虾火的时候，就连早餐店都有小龙虾卖，大多老板只想赚快钱。还有很多人认为耐克模式的外包太简单，但耐克模式的核心不是品牌也不是外包，品牌方在研发和营销方面的高投入、成千上万款专利才是耐克模式真正的护城河。

③强管控和强支持是分不开的，品牌总部想要加盟商听话，品牌方就得有大格局、大视野，不仅要能锦上添花，更要能做到雪中送炭。此外品牌方在发展周期下还要能找到品牌发展、门店发展的第二曲线，并将之接洽到原系统。比如总部早前做了A品牌，在A品牌元气耗尽时总部推出了优质的B品牌，这时总部要想办法让原加盟商可以进入B品牌中，而不是让加盟商重新交钱，最起码也要提供“以旧换新”的通道。

④第三方产业链要真正懂餐饮，不能为了市场占有率而拼命谈合作，此外还要跟上行业发展的需求，不能总是把锅甩给餐饮门店。

和加盟同一个道理，只有后端支持明朗，前端才能明晰。比如城市沙尘改革要去临近的沙漠地带种树，而不是每天只在没有树的地方喷水降尘。

发展是一系列复杂的问题，如果研究能更加深入，或许还能看到更实际的问题，筷玩思维本篇文章只是抛砖引玉，但找问题并不是终点，终点是如何做到让解决问题和推动发展同时进行。

以上是全产业链的发展问题，需要业内的所有从业者共同去努力，总之，要谈发展，就得明晰餐饮问题并不单单是餐饮问题，餐饮人和第三方都得好好深思。