文｜红餐网

今年以来，粉面赛道变化颇多，融资热度下降、小众品类崛起、部分头部品牌扩张失速。千亿级粉面赛道加速洗牌，粉面品牌该如何破局？

粉面作为一个“国民品类”，群众基础大，刚需性强，是一个长期稳定的大市场。近年来，随着餐饮供应链不断革新和发展，粉面品牌快速扩张能力不断提高，赛道规模化效应逐渐显现，粉面也成为行业普遍认为的具有“万店基因”的赛道之一。

根据红餐大数据，2021年，粉面类快餐的市场规模约为2195亿元，预计2022年粉面类快餐市场规模将达到2719亿元。

近日，在红餐网推出的系列化直播栏目《红咖说》第4期，霸蛮湖南米粉创始人张天一表示，粉面品类规模大、近两年增速快，同时市场也没有特别强的竞争，未来十年有机会跑出一个大几十亿乃至百亿的头部品牌。他直言，霸蛮湖南米粉能够存在，也是因为消费者有吃粉的需求。

在张天一看来，要做好粉面生意，就要将“性”和“价”两个事儿合起来看，因为在消费者认知中，粉面不是一个价值特别高的东西，所以整体上还是应该去做性价比，做到总成本领先。对粉面品牌而言，走蜜雪冰城的路子可能会比走喜茶的路子强一点。

小马宋也直言，餐饮其实很简单，就是好吃又便宜，能做到就行了，粉面也是一样的，相对来说中低价位或者是更突出性价比的品牌，未来的发展空间会更多一些。价位越便宜，能开店越多，关键在于品牌做性价比有没有优势。

粉面品类有机会跑出百亿头部品牌

红餐网：粉面赛道今年的变化非常大，据红餐大数据显示，2021年出现了粉面融资热潮，累计发生23起融资事件，但今年以来，粉面赛道的融资热度却明显下降。除了融资热度下降之外，今年，我们也发现，一些面馆的发展也明显失速。

作为这个赛道的资深经营者，张总，您怎么看今年以来粉面赛道的融资落差？对于一些品牌的扩张失速，您又是怎么看的？

张天一：米粉这个品类有三个特性，首先是品类市场规模巨大。根据窄门餐眼数据发布的报告显示，2020年全国米粉品类规模将近1500亿。

第二是品类增长速度快。最近美团发布了《2022米粉品类发展报告》，在美团平台上，2022年米粉赛道门店增速同比达26.33%。

第三是竞争格局非常分散。据统计，全国有超43万家各类米粉店，如果按3家店以上的算品牌，会发现米粉品类的品牌化率很低，不到1%。

实际上，对于赛道的发展，我觉得低于十年的周期看都不对，所以比如说去年融资很狂热，今年相对降温，这个也正常。粉面还是个好品类，未来十年之内，粉面品类有机会跑出一个大几十亿乃至百亿的头部品牌。

红餐网：小马宋老师其实也非常关注餐饮行业发展，还深入地剖析过不少餐饮品牌，那您怎么看粉面赛道今年的一些变化？

小马宋：粉面赛道今年的融资降温现象是有原因的，一方面，可能去年资本确实没什么好项目可投，而今年市场大环境下行愈加明显，疫情、商场客流下滑、消费价格降级等种种不利因素加剧，导致资本对粉面赛道失去了一些信心，就出现了融资降温的反应。

另外，可能今年新消费行业，比如原来投互联网行业的部分人开始投资餐饮，他们对实体行业缺乏敬畏，光投钱是不太可能做好实体行业的。

“南粉北面”，小众品类永远都有机会

红餐网：今年粉面赛道其实还有一个比较明显的趋势，小众、特色粉面的崛起，比如新疆炒米粉、南昌拌粉等，出现了不少品牌和门店，二位怎么看这个趋势？小众、特色粉面的未来发展前景如何？

小马宋：餐饮这个行业太大了，不光是粉面，所有品类都有小众品类，因为人的口味是不一样，我觉得小众品类永远都有机会。

但是要考虑口味的接受度和消费频次的问题。比如新疆的馕，推广到全国就很难，但作为一个特色菜品，消费者偶尔去尝试是有可能的。

许多小众品类都曾经火过，比如之前的土掉渣烧饼等，但最后也被淘汰了。所以我认为小众品类的存在是没问题的，但要发展成几千家门店的连锁品牌，其实很困难。

张天一：中国地大物博，因南北地域不同而导致的饮食习惯差异也很明显，比如北方有河南饸饹面、山西刀削面、兰州拉面、北京炸酱面等，而南方则有贵州米粉、江西米粉、湖南米粉、云南米线等，也就是我们常说的“南粉北面”。

地域化的品类有没有可能大众化，背景很重要。餐饮要做连锁化有两个非常大的门槛，一个是地域口味不一样，另一个就是供应链的制约。

现在，地域性的口味差异影响是在弱化的，这和人口流动以及城镇化相关。如果说这个品类附着的人群流动性比较强，再加上品类所触及的地域城镇化不断地提速，那么，该品类的地域性是会被模糊掉的。

目前全国的地域性粉面品类中，兰州拉面的门店最多，这和西北地区的外出务工人口多有很大关系，流动人口把这个品类扩散到了全国。所以，其实地域不地域没那么重要，随着人口的流动，城镇化率的提升，加上地域文化的流行和强势程度，小品类也有可能形成大的赛道。

餐企做食品业务，本质上是“降维”

红餐网：霸蛮作为粉面赛道头部品牌之一，提出了一个非常创新的概念——无界餐饮，如何理解和定义“无界餐饮”？

张天一：餐饮实际上就是租赁一个空间，然后进入这个空间去交付你的产品和服务。霸蛮米粉能够存在，不是因为开店，是因为顾客有吃米粉的需求。所以，某种程度上讲，霸蛮就是个卖米粉的，不是个餐饮企业。

那米粉到底有多少种交付形式？在一个门店里现点，是一种交付方式；外卖，也是一种交付方式；做成预包装的食品，也没问题。霸蛮本身就是在交付米粉这个产品，为何不可以做全渠道的交付？

但与此同时，我也意识到，像康师傅牛肉面，它从食品领域跨界到餐饮，曾开过拉面店，但收效并不理想。

由此我个人也得出一个结论，即餐饮的维度比食品行业要高，餐饮现制给人的体验感更强，会更容易得到消费者的青睐和信任。所以一个餐饮企业去做食品业务，本质上是降维，是有很大可能成功的。

这些也是霸蛮能够把米粉做成外卖形态、食品形态以及其它多样形态，实现全渠道流动和交付的契机。

所以，霸蛮的无界餐饮就是做好线下门店经营的同时，把米粉产品化。换句话说，也就是形成“餐饮+零售”无明显边界的局面。

有时候一个品牌的影响力可能远超于其线下门店覆盖度，如何让影响力充分发挥出经营效应？用零售去做一定的承接，这会是一个值得探索的方向。

做零售和做餐饮，是完全不同的两种能力

红餐网：疫情期间，线上渠道成为了许多餐饮品牌第二增长渠道。霸蛮也通过在线上渠道发力，获得了第二次的爆发增长。经过这些年在线上业务的不断发力，霸蛮有哪些收获？线上业态的发展经验，给线下门店的经营带来了哪些改变？

张天一：综合来看，目前霸蛮的业务集中在三个方面：一是线下门店，霸蛮的线下门店主要都围绕购物中心开设；二是线下商超渠道的布局，包括盒马、麦德龙等，霸蛮铺设了有约六七万个线下终端；三是电商渠道的布局，霸蛮在天猫、抖音这些渠道上都有做销售。

我的逻辑就是，哪里能够卖粉，霸蛮就往哪里去。

另外，线上业务也能为线下经营提前探路。“星巴克之父”霍华德·舒尔茨写了一本书叫《将心注入》，书里给我印象最深刻的一点就是：“产品先行”。即在品牌门店要进入一个新区域市场之前，可以让产品先走出去，产品通过线上渠道提前触达和了解消费者，可以给线下店的消费带来反向导购。

像霸蛮今年在山东等地开店的过程中，线上业务就发挥了极大的优势，我们利用霸蛮在山东的电商数据，了解到当地消费市场的一些特征，然后才决定去哪开店。与此同时，在开店前大概三个月到半年，我们就开始在发往山东市场的电商包裹里面放置优惠券，告诉消费者，霸蛮要来开店。

有时候可能一个品牌的影响力会大于它门店的覆盖度，那中间就会有个漏斗，这个时候用零售去做一定的承接，是一个很好的方式。

当然，线下门店仍然是非常重要的，线下店最大的核心价值是加强消费者心智和品牌认知。线下门店的强势发展，会反哺线上产品的销售。线上业务的发展也是基于线下门店能够把产品和服务做好。可以说，线上产品零售就是个钥匙扣，钥匙扣是顺带卖的。

红餐网：小马宋老师，您对线上营销和餐饮零售化有自己的思考。

霸蛮的线上零售业务做得非常好，目前业内很多餐饮品牌也都在做零售，但是我们发现，其实很多品牌的零售产品卖得并不好，有些旗舰店的销量甚至只有两位数、个位数。因此，有人说，不是所有的品类都适合做零售的，您怎么看这个观点？餐饮零售，有哪些误区或者坑，需要我们特别注意的？

小马宋：世界上有很多商业模型，不能认为某件事情就一定要这么干，一定可以这么干。为什么餐饮行业的人去做零售业务会不成功，不是因为餐饮行业的人不行，而是因为原来的人才储备跟做零售没关系。

本质上，做零售和做餐饮需要的是完全不同的两种能力。比如霸蛮，在线下门店不算很多，但它是在网上成名的，有网络的基因，天然就可以通过私域以及线上渠道去销售，零售业务启动起来就很简单。

但很多的餐饮企业一来就是做线下业务发家的，如果要让线下做管理的人去做线上零售，不具备相应的能力是很难成功的。所以，餐饮品牌不是不能做零售，而是要看品牌有没有做零售业务的人才储备和资源储备。

餐企要做零售，首先得转变思维，传统思维做零售是行不通的，其次是储备相应的人才和组织架构。

此外，可能还会遇到另一个问题，品牌线下门店如果声量不大，零售产品销量也会受影响。所以餐企最好不要盲目地投入，等品牌在这方面有优势的时候再去做。

不是所有餐企都必须要“数字化”

红餐网：数字化是“无界餐饮”发展所需的底层能力之一，目前霸蛮的数字化取得了哪些成效？您认为数字化，能给当下餐饮企业的发展带来什么？

张天一：数字化只是一个概念，任何概念脱离业务去谈都是没有用的。数字化的前提是标准化，比如说企业的作业流程是标准的，你哪怕没有高端的数字化系统，就是一个excel表，但是逻辑清晰，能采集数据，那也叫数字化。

以选址为例，市面上有很多选址系统，但霸蛮没有用，就是因为自己业务流程的标准化，有了标准的流程之后，其实就一个简单的小程序都行。

数字化要服务于业务，至少要实现降本、提效、增收三个目标其中的一个。如果一个都达不到，我觉得就是浪费钱。

比如说门店的日常管理做数字化，从业务上看，门店的日常管理包括排班、订货、巡检等等，请一个店长负责这些管理可能需要1万，但现在也能用5000的系统进行自动订货、排单以及远程巡检，这个就是提效了。

红餐网：越来越多的餐饮品牌投入资金做数字化，但其中有些品牌并没有取得好的效果，小马宋老师，您觉得原因有哪些？

小马宋：其实餐饮行业已经有很多数字化系统了，比如收银系统、财务系统、订货系统、CRM系统等等。尤其是几百家门店以上的连锁餐饮品牌，总部应该都有大量的数字后台。但并不是每一个餐企都必须要去追逐，一定要去做数字化的。

数字化其实是分两种，一种就是纯粹的管理和统计功能，它相当于是个工具。还有一种是基于自己顾客特征和销售状况的对经营做一些预测，比如瑞幸的数字化，其实就是用来帮助品牌分析顾客的行为和偏好，帮品牌去做产品研发的。未来餐企的数字化，就要像瑞幸一样，需要大量的数据积累。

红餐网：刚刚小马宋老师也讲了，并不是每一个餐企都必须要去做数字化。业内也有很多观点认为，数字化是连锁餐企必需的，中小餐企不需要数字化，张总您怎么看？

张天一：对于夫妻店而言，未必需要数字化，他的经营核心就是把产品做好。

餐饮行业讲究规模效应。当门店300家店以上的时候，就特别容易边际收益的增速赶不上边际成本的增长，最后表现在门店开开关关，每年开50家店，关50家店，总店数就不变了。所以很多品牌门店数量到四五百家后就很难更进一步。

但近几年以瑞幸为代表，已经把这个开店节奏打破了，瑞幸一年新增几千家门店，实际上就是因为数字化升级。但对于单店经营而言，标准化没那么重要，我觉得数字化不会有多大帮助。

粉面品牌走蜜雪冰城的路比走喜茶的路强

红餐网：回到整个粉面赛道，最近美团发布了《2022米粉品类发展报告》，里面提到米粉赛道缺乏头部品牌，大部分连锁品牌未在区域市场站稳脚跟，仍然处于较为传统的初级发展阶段，二位怎么看这个观点？未来粉面品牌破局的关键在哪？

张天一：我觉得从消费者价值认知来看，像西餐的意大利面等是消费者心理价值认知高的，顾客会觉得一碗意大利面就该卖30元，所以西餐往低了做其实挺容易的。

但粉面在消费者认知中是个接地气的品类，去年有很多争论，就是一个兰州拉面在购物中心卖25块钱。其实严格意义上一个面在商场购物中心卖25块钱贵吗？不贵的！很多消费者潜意识就觉得兰州拉面该卖十五六块还带肉，但在购物中心，门店的房租成本是不一样的。

所以粉面要做好，要将“性”和“价”两个事儿合起来看，有些品牌把店已经做得很好了，它其实值那个钱，但是还是有人说贵。所以，品牌只能把“价”通过效率优化不断做得更好。

因为在消费者认知中，粉面不是一个价值特别高的东西，所以粉面整体上还是应该去做性价比和总成本领先，走蜜雪冰城的路子可能比走喜茶的路子强一点。

小马宋：餐饮这个行业其实很简单，就是好吃又便宜，做到就行了。粉面也是一样的，相对来说中低价位或者是更突出性价比的这些品牌，在接下来发展的空间相对来说更多一些。

比如汉堡，50块钱以上的汉堡品牌可能开不出太多店，但是可以排队，而像华莱士这样的价位，就能开到2万家店。越便宜，开店越多。

所以我觉得关键是在于品牌做这样的价格有没有优势，像北京的食之六七和胖妹面庄，人均50-60块，他们只做一两家店，那可以很贵，是吧？性价比较高，能把50的面做成80的感觉，那还是可以做好的。但是这样的面馆，可能在北京开个十家店就顶天了，想开更多就做不到了。

红餐网：霸蛮接下来有怎样的规划？能否跟我们透露一下？

张天一：2020年我们一个挺大的教训是来自于供应链。所以过去三年，霸蛮核心是在做供应链，今天霸蛮是从一粒稻谷到一碗粉，全链条去做了溯源，从源头的水稻基地开始，到米粉工厂，最后再到粉。

近些年消费者对食品安全和品质的要求在变化，对霸蛮而言，我们希望通过全产业链的溯源告诉消费者，霸蛮产品的品质是有保证的，消费者可以吃得健康放心。

而且过去十年间的消费趋势跟我们大的经济环境是一样的，就是我们诞生了4亿新中产，所以，过去十年很多品牌的基础逻辑都是在做消费升级。未来十年的主题也很清晰，中国有14亿人，4亿新中产，还有10亿人是待富裕人群，围绕这10亿人展开，而不是围绕4亿人展开。

单纯的降价是没有意义的，产品最后价格实际上是品牌综合的效率的体现。所以霸蛮希望能做到总成本领先，然后把这部分的利润反馈给消费者，最后在整个性价比市场上有更强的竞争力。

市场加速出清，但餐饮行业永远有机会

红餐网：最近红餐网发表了两篇文章，关于餐饮老板的困境以及行业的闭店潮，引发了行业热议，对于当下餐饮行业的困境以及闭店潮、大洗牌等现象，小马宋老师您怎么看？

小马宋：短期内，就比如说一两年内，我觉得肯定是比这两年好。从长远上来说我并不乐观，当然是基于目前的判断，如果条件改变，那我的判断就会调整。

我们做规划，要懂得看大趋势。什么是大趋势？举例说明。

比如人口。今年中国毕业了1000多万大学生，对应的这一代大学生，2000年出生人口是1700万。而中国年轻一代出生人口数最多的一年是1987年，那一年出生了2529万。

随后一路下跌，2021年，全国出生人口数为1062万。今年的新人口出生，预测已经不到1000万了。也就是说，20年后，年轻人的一代，比今天还要骤减一半以上，比1980年的人数，只有三分之一。

而消费的绝对主力，是年轻人，他们钱少，花钱却多。他们有各式各样的消费需求，老年人相对富裕，其实花费并不高。

如果找不到合适的增加年轻人口的方法，这个趋势无法逆转。这么说来，我们大概还有15-20年的黄金时代。消费人口数的急剧下降是很恐怖的，再过15年，钱会很难挣。

还有一个就是餐饮连锁化规模会越来越大，大的连锁品牌会增加，但是总数量未必会增加。比如说奶茶，这三年奶茶店的总数量应该是降低的，但是连锁品牌的数量是在增加的。因为开一家奶茶店其实很难的，光研发就很困难，还有供应链、物流等各种方面，连锁化的品牌显然更有优势。

红餐网：同样的问题也想问问张总，您怎么看餐饮行业的困境以及大洗牌等现象？未来，餐饮到底还值不值得做？

张天一：小马宋老师的视角有他的道理，但是我觉得还有一个视角。我们国家已经明确了两步走战略，到2035年，我们要初步的中国式现代化。现在中国人均GDP才一万多美金，大概十年后，许多内地城市的人均GDP可能会像今天的深圳一样高，这可能也会释放出一些想不到的消费红利。

餐饮行业的魅力就是长生命周期，这几年的挑战其实对未来行业内那些能跑出来的品牌而言，就是一次磨练。

明年市场会有一次出清，尤其是商业购物中心的餐饮主体，被出清得会更多。过去三年，商业体的人流是不稳定的，租金和人流出现了倒挂，因为租金的调整是滞后的。到了现在，我们很明显地感觉租金的调整已经开始了，明年的资金成本会更低。

部分企业被出清之后，市场的供给和需求就会开始平衡。对于能够活到明年的企业而言，可能还有不少机会。当然还有很多别的挑战，不光是疫情，但是我觉得餐饮企业永远有机会，核心是未来几个月好好活过去。