文|雷达财经  李亦辉

编辑|深海

1月18日，安踏体育公告称，丁世忠将卸任首席执行官并留任董事会主席，未来将继续在安踏集团的企业战略、人才建设等事项上发挥核心领导作用。丁世忠卸任后，安踏体育接下来将执行联席CEO制度，公司的两位现任执行董事赖世贤和吴永华将担任联席CEO。

在这次安踏集团近十年来最大规模人事调整中，除了上述变动，还包括丁世家、郑捷、毕明伟等人的职权变动。

对于此次调整，有分析指出，如果将安踏体育管理层看作是一个球队的话，辞任CEO之后的丁世忠更像是教练的角色，有了更多时间去排兵布阵；而其他几位CEO，则各负业务重任，亲自下场踢球。

换言之，即便交出部分权杖，在原有股权结构不变的情况下，安踏的未来，仍掌控在丁世忠的手中。

值得关注的是，人事大调整背后，安踏体育业绩承压。华泰证券认为，过去的10-11月份，安踏及FILA品牌均受到零售环境疲软，客流量下滑且部分门店关停的影响，流水增长承压，因此下调其2022年收入及净利润预测。

丁世忠卸任CEO

安踏高层大洗牌，丁世忠和老将们重新分工，颇具看点。

首先，安踏计划将董事局主席与CEO的职责分开。据公告披露，留任董事会主席的丁世忠，将不再担任CEO，未来除了继续在安踏集团的企业战略、人才建设等事项上发挥核心领导作用，还将直接管理集团内部审计与监察职能及收购合并事宜。

自安踏上市以来，丁世忠就一直是安踏董事局主席兼CEO。一般来说，CEO是企业日常经营事务中的最高行政人员，负责将董事会的命令传达到经理层，起到董事会和下属经营层之间的桥梁作用。

这次安踏的调整中，丁世忠放权选择从日常运营中脱身，和之前很多互联网大佬的“退休”有相似处。

刘强东卸任京东集团CEO时称，将把更多精力投入到长期战略设计、重大战略决策部署、年轻领军人才培养和乡村振兴事业中。拼多多的黄峥卸任董事长时宣布，将专注于食品科学和生命科学领域，为十年后的拼多多探索高速高质量纵深发展的新空间。

显然，互联网大佬们希望从更高的战略层面上帮助公司发展，这些往往是在专注具体业务时很难同时兼顾的部分。丁世忠也不例外，从公告表述来看，他将在重大战略上分配更多精力，还将深度参与安踏的收购合并等重大事项。

其次，在新推出的联席CEO制度之下，获委任的两位老将赖世贤与吴永华的角色也有所变化。

其中赖世贤将卸任首席财务官，同时将分管安踏品牌、除FILA品牌以外的所有其他品牌、集团采购以及人力资源、法务、投资者关系及行政管理等若干职能；吴永华将卸任专业运动群CEO，同时分管FILA品牌、集团国际业务及零售渠道管理、公共关系等若干职能。

丁世忠在员工信中对二人褒奖有加。他表示，赖世贤和吴永华是其合作多年的亲密战友，均共事超过20年，一直深度参与集团的重大决策和经营管理工作，个人能力经验和过往业绩得到了董事局的高度认可。

最后，安踏旗下的关键业务板块亚玛芬体育的负责人，仍是郑捷。据公告，郑捷将留任执行董事，卸任集团总裁及户外运动品牌群CEO，并继续以亚玛芬首席执行官的身份负责亚玛芬相关业务。

履历显示，今年54岁的郑捷，曾任阿迪达斯大中华区副总裁一职，后于2008年10月加入安踏体育，在营销管理方面拥有二十余年经验。

郑捷及亚玛芬无疑被丁世忠寄予厚望。丁世忠在信中表示，未来十年，“安踏集团+亚玛芬集团”双轮驱动，推进全球化。

此外，丁世忠的哥哥丁世家继续负责集团生产职能，不再负责供应链管理；毕明伟接任空缺出来的首席财务官一职，同时负责若干中后台职能的管理。

按照官方的说法，上述管理架构调整，是为更好的落实集团“多品牌”及“全球化”战略；完善集团企业管治；提升管理效率，强化集团人才梯队建设。

安踏再次求变

现年52岁的丁世忠，创业故事早在30多年前便已展开。

时间回到1987年，和当时很多到北京卖鞋的晋江人一样，17岁的丁世忠带着向父亲借的1万元和600双鞋到北京推销。奔波卖鞋时丁世忠发现，质量相当的鞋，有品牌的要比没有品牌的贵至少一倍，这让他意识到品牌的重要性。

到了上世纪90年代初，丁志忠小有积蓄就回到家乡福建晋江，决心创办自己的企业和品牌。

彼时，晋江已有上千家制鞋企业，多数依靠比较成熟的外销渠道做代工，丁世忠却坚持生产自己的品牌，并决定做内销市场。

但要从众多企业中脱颖而出、打造一个大众熟知的品牌，并不是一件容易的事，丁世忠决定再冒险一次。1999年，安踏斥资80万签约孔令辉作代言人。2000年的悉尼奥运会上，安踏拿出当年企业的全部利润近600万元，投入到了奥运会期间的广告上。

“那时的600万元，我感觉几乎相当于今天的6亿元。”多年后丁世忠仍然很感慨。事实证明，这些广告上的投入帮助安踏进一步做大，并使之成为一个有全国影响力的品牌。

2007年，安踏在香港成功上市。值得一提的是，上市时，两位联席CEO进入安踏均已过了4个年头。其中，赖世贤还是丁世忠的妹夫，长期负责公司的财务以及行政事务。

尝到高曝光度甜头的安踏，在2012年的伦敦奥运会上继续砸下重金，这届赛事上，安踏的冠军龙服38次登上奥运最高领奖台。

但安踏的发展过程也并非一帆风顺。早期除了重视广告宣传，安踏的另一大杀手锏便是遍布二、三线城市庞大的渠道网络。这种代理和特许经营结合的零售体系，将安踏从一个生产商变成了品牌批发商。

然而，随着耐克等 巨头开始市场下沉，造成包括安踏在内的国内品牌库存高企，加上一些地方夫妻店积累的经营问题爆发，众多国产品牌陷入关店潮。

面对危机，2012年，丁世忠提出安踏要由“品牌批发”转向“品牌零售”。具体措施包括，实施精简的分销架构，组织架构更加趋于扁平化，密切监控零售商的销售表现和店内的库存水平；利用ERP系统收集实时数据，为零售商提供精确的订货指导。

在供应链管理上，安踏通过信息化手段加强了弹性供应链管理，优化补货的弹性和效率，以求能够满足产品差异化和当季主推产品的市场需求。

这轮变革之后，安踏重回增长，并成为第一个过百亿的本土体育用品公司。同花顺iFinD数据显示，安踏体育2015年全年营收达111.26亿元，同比增长24.69%。

最近几年，安踏开启“DTC”战略，核心是将经销商门店转变为直营门店，希望向“直营型零售”转型直面消费者。但从2022年上半年财务数据来看，安踏似乎陷入了新的增长瓶颈，多项财务指标下滑。

财报显示，公司在2022年上半年实现营收259.7亿元人民币，同比增长13.8%；实现净利润35.9亿元，同比减少6.6%。报告期内FILA品牌经营溢利同比减少22.8%，营收、毛利均下滑。

这一大背景下，安踏再次求变，从战略转型到改组高层，似乎都顺理成章。

王牌FILA年收入负增长

历史上，安踏能够摆脱低端认知、踏入一线城市，其中FILA品牌的功不可没。

资料显示，2009年8月，安踏花费了3.32亿元人民币，从百丽国际手上拿到了FILA在中国的商标使用权和专营权。

天眼查显示，FILA于1911年由FILA兄弟在意大利BIELLA创立。品牌先后开发了网球、高尔夫、健身、滑雪、登山、篮球等系列，产品设计优雅简约，风格明快大胆。主打时尚和运动路线，款式顺应亚洲人身材，采用创新面料和直营化模式。

安踏接手后，将FILA品牌重新定位高端运动时尚，随后通过年轻化的代言人团队、多元化的赞助、米兰时装周大秀造势等方式不断强化其品牌调性。

消费端，FILA先瞄准二线城市有高端消费能力的人群，再逐步渗透到一线城市。适当的策略加上安踏的营销经验，2014年FILA开始扭亏为盈。

但在2019年7月，多家做空机构质疑安踏体育对FILA的财务数据造假，门店数量不可信。因此从当年开始，安踏体育单独披露FILA品牌数据，显示2019年FILA收入147亿元，增速高达74%。

此后随着业绩大幅增长，FILA逐渐成为安踏集团旗下的王牌。财报显示，2020年，FILA在集团中的营收占比高达49.1%，接近一半；2021年营收贡献虽有所降低，但仍有44.2%。

进入2022年，FILA开始失速，上半年营收107.77亿元，同比下滑0.5%，占安踏总营收41.5%，营收占比进一步降低；毛利率从2021年上半年的72.3%下滑至2022年68.6%。

根据最新披露的运营数据，2022年第四季度，安踏主品牌产品的零售金额与2021年同期相比约减少7%-8%，全年录得低单位数的正增长。

FILA品牌产品的零售金额在第四季度的收入同比2021年同期减少10%-20%，全年来看则出现安踏收购以来的首降，录得低单位数的负增长。

对于四季度的业绩下滑，安踏将原因归咎于疫情管控下的实体店暂停等因素。而对于FILA业绩的大幅度下滑，安踏则给出解释，除了疫情导致线下业态不景气，上半年FILA闭店率一度高达30%，从而导致其增速由正转负。

FILA业绩滑坡，安踏需要新的增长点。据悉，2019年收购的亚玛芬在去年开始为安踏贡献业绩，利润超过1亿元。但这对安踏来说可谓杯水车薪，短期难以对冲FILA的下滑。

鉴于线下零售环境的不确定性，去年12月7日，麦格理发研报，将安踏体育22和23财年净利润分别下调了9%和8%，以考虑到疫情影响和需求波动导致的22年第四季度收入增长放缓，同时将目标价下调8%。