文|红餐网

当下，中国餐饮行业依旧高度分散，连锁化率虽然在逐年上升，但仍未达到很高的程度。头部企业忙着做供应链，也忙着跑通单店模型以及思考如何提效，但是从本质上看，打开门做生意，最迫切要做的，应该是真正了解我们的消费者。

现在，餐饮行业也到了需要转变思路的时刻，即从“以店为中心”去经营生意，到“以人为中心”去思考业务模型。

2021-2025消费人群洞察，M型社群的三个机会点

眼下，人们已经从“后疫情时代”走向了“疫情后时代”，这其中产生了三个趋势。

第一，管控放开以后，大势仍在波动中。这个波动相信大家都已经感受到了，不管是从过去三个月各个消费品类目的表现来看，还是单独餐饮类目的表现来看，我们都能观察到波动。它不是中国独有的，美国、德国、日本在疫情后也都经历过类似的情况。

第二，食品饮料、服装饰品、电子电器等各大消费品类的走势有所不同。 美国放开以后的走势，我们能发现，食品饮料等品类相对来说恢复得更健康。

第三，中国的中长期消费潜力将会释放。我相信大家对于未来中长期的消费形势，都是非常有信心的。

那么，在高增长的消费背景下，餐饮企业到底该如何入手？我们不妨从人群的演变开始思考。

这一张图是中国2021-2025年的人群演变，大家可以看到，我们把它分成家庭而不单单是人口的概念。我们将其按消费能力排成M型，为什么是M型呢？因为M有两个顶点，也有一个相对低谷但是分数比较好的地方。

M型左边的顶点我们看到，中国有非常多有钱、有闲的“隐富人群”，量级大概是2300万， 他们生活压力不大，消费能力很高，大多来自30-45岁的低线城市家庭，这是跨行业的品牌应该抓住的核心人群。

M型右边的顶点是“乐活家庭”，量级大概是3200万，他们既可能是居住在高线城市的45-70岁群体，也可能是45-60岁的低线城市家庭人群，他们有一定的消费力，更追求品质，这群人也是品牌要重点抓的。

M型中间的“潮流Gen Z” 即20-30岁的年轻人，这是过去六七年很多品牌都在追逐的群体。在疫情和失业等复杂的大环境下，他们也是受影响最大的一群人，由于钱袋子缩紧，消费增速有所放缓。即便如此，这类群体仍然有1200万的量级。他们虽然承受了许多压力，但在消费需求上却展现出更多个性。

我最近观察外卖平台跑数据的时候，就发现了一个非常有意思的现象：

这群人的消费客单价很低，但是在选择某一个品类比如说奶茶的时候，消费却会很高频，一个人每周可以下单很多次。从这点来看，对这群人，餐饮企业应该要更注重抓住他们的兴趣点，找到他们的个性化需求。

M型还有两个低点，一个是“小镇老年”，这群人数目虽然比较庞大，有1000万左右，但他们的消费欲望比较低；另一个是“都市夹心”，在他们身上，消费潜力与房贷、车贷等压力同在。

性价比-兴价比-心价比：中国消费者“价值回归”

以人为中心，分析了消费人群的构成和分布后，就能了解这群人以后会买什么。从中，我们读出了中国消费者的“价值回归”。

这张图是我们借鉴全球经济的发展史，基于经济发展阶段，分析未来什么样的品牌能够更好地崛起。

我们可以看到很明显的三个阶段，第一个阶段是经济开始发展的阶段，第二个阶段是经济高速腾飞的阶段，第三个阶段是经济中间受到了一些压力，但长期还是向好的阶段。

在这三个不同的阶段下，消费者都喜欢买什么？

在经济开始缓慢往上涨的时候，消费者追求的更多是性价比。比如中国1980年代的时候，经济开始恢复并慢慢腾飞，大家买的是便宜耐用、知名可靠的产品；同样，把时间轴拉到美国20世纪的20年代、30年代，当时的宝洁、可口可乐等品牌崛起，其实也都是追求性价比时代的产物。

在这个阶段下，企业要做的就是提升知名度，并给到消费者更具性价比的选择，从而形成规模化，降低总成本。今天的可口可乐，已经走过了这样的历程。

第二个阶段是经济飞速腾飞的阶段，其实也就是中国过去的十年二十年，这个时候消费者追求的是“兴价比”，大家想要的是更高端化的产品，是符合消费者自身圈层，符合其兴趣需要的产品，即“有颜有型”“高端高能”。

这也验证了为什么过去五六年，我们看到了那么多新消费品牌的崛起，它们其实就是抓住了细分圈层，把产品进行了升级迭代。

到了第三个阶段，受疫情影响，长期的GDP增速不可能像以前那样一直维持在8%的水平，势必会有所下滑，大家的消费信心也因此受到一定的影响。

在此，我们不妨借鉴日本。日本从90年代开始走进通缩以后，走出来的是像优衣库这样的品牌，它在过去增长了30倍。优衣库做的其实就是“心价比”，回归到消费者“心”的需求，给到大家一些信心和理由去购买产品。在市场创新下，优衣库重塑了品牌和品类的价值。

以上是我们对于“中国消费者未来想要什么”的判断。做餐饮要抓住人群，从“性价比”到“兴价比”最后到“心价比”，不同的市场发展阶段下餐饮企业给消费者的产品应该不同。

餐企要想清楚的是，你的品牌以及所在的行业服务的是哪一类人群，他们有什么需求，以及应该怎样更好地抓住这群人的需求。

以店为中心-以人为中心，深化品牌和消费者全旅程的关系

把话题拉回餐饮，此前我们也把美团平台上的数据进行了分析，从现状中总结了5点要素与大家分享。

第一，我们发现，2022年仅美团一个平台上，就有5亿人点了外卖，覆盖的人群非常广阔。

第二，场景多。餐饮的核心时段是午餐和晚餐，但现在在早餐、下午茶和夜宵等非核心时段，也有超过3.5亿人下单外卖。消费者的需求开始变得越来越广，消费餐饮的场景也越来越多。

第三，消费者的消费力非常强。光看外卖，就有超过1亿人在平台上年消费超过2000块钱，这对餐饮来说是一大利好。

第四，频次高。超过4000万人一年下单餐饮外卖超过100次。

第五，品类宽。有6000万人一年下单超过20种不同的菜品。

除了研究外卖的数据，我们也做了很多案例分析，总结了消费者在外卖点单过程中重要的6个环节，并依此推出了方法论“Better”。研究到底应该在哪些环节上跟消费者进行深度的互动，是“Better”的初心。

举个例子，消费者想要点午餐，就会开始浏览附近的商家，这时候商家开门做生意，就该思考怎么在这个时间点上找到更多消费者。人群的BASE有多大？就是“Better”方法论的第一个字母“B”。

通过观察，我发现在这个环节上许多商家做得不够精细，很多时候商家不知道消费者在哪儿，也没有做出相应的动作真正把消费者拉到池子里面。同时，在消费者光顾门店一次后，也没有将其分级、分层稳定下来。

从“拉新”和“复购”两个板块，我分别举两个案例。

案例一和如何抓新客有关。

这是一个有着几千家门店的知名国际咖啡连锁企业，“抓新客”是其面对的难题——店开在那里，该做的技术动作都有了，应该怎样把新客拉进来？

他们做了一件事，就是用数据更好地识别新的人群，对潜在消费者进行观察，并对客群做了“流失”和“进入”的对比分析。

分析的结果告诉该品牌，70%想要消费但又没有消费的客人去购买了奶茶。通过进一步分析，品牌发现这群人买咖啡会集中在上午时段，而买奶茶则是在下午3-5点。这表明，顾客购买咖啡和奶茶的消费时段重叠度不高，也意味着如果品牌拉这部分客人过来，也不会对原有的咖啡业务造成很大冲击。

于是他们的想法开始萌生了，并尝试将这些群体拉过来，观察喝奶茶的人都喜欢喝什么。数据表明，这群人开始可能爱喝的是“生椰”。

有了强有力的数据支撑，下一步要做的就是开发新品，即在原有的主要咖啡产品之外，开发更加有甜饮风味的产品。通过系列茶饮新品，该品牌顺利把一些年轻人群圈了进来。

但是圈进这群人，让其购买奶茶不是唯一要做的事情。品牌的核心产品是咖啡，因此把这群人圈进来之后，还要通过正确的技术动作，把他们升级到咖啡品类的消费上去。

以上都还只是线上的动作，后续如何把消费者反哺到线下门店去，让他们成为线上、线下更有长期价值的客户；如何用数据找到新人群，开发新品，再用增长闭环去提高消费者的终身价值……这些也都是品牌需要深耕的事情。

结果也是非常可喜的，在一次活动期间，该品牌拉动了50万的新客，我们也相信这些人会变成品牌的长期忠诚老客。

案例二与如何促进复购有关。

这是一家中式快餐品牌，我们把数据打开，看到老客占了该品牌销售的80%，因此做了一个很简单的测算：如果这些老客一个月多吃一次，按照现在的客单价，品牌整体的生意就能增长5%。这就不是拉新了，客人已经在品牌库中，在品牌私域里消费过，我们要让他们产生复购。

为什么复购这么重要？因为餐饮业毛利低，拉新的成本非常高，怎么做好复购是每一个餐饮企业都面临的大挑战。

以前餐企很难做好复购，主要有以下三个原因：第一，餐企不知道老客是谁；第二，顾客没有沉淀在自己的数据库里面；第三，不知道怎么运营。

现在，整个餐饮生态已经发展到一定阶段，大家有非常多的数据工具和抓手，可以充分地识别老客，并洞悉消费人群画像。这都有利于大家做定向的触达，把它沉淀在自己的私域库里面，给消费者提供更多样的权益。

这个快餐品牌利用工具的力量，一年就搭建了150万的粉丝库，会员粉丝销量占了总营收的15%，成绩非常可喜。

最后，简单小结一下， 从“以店为中心”到“以人为中心”，怎样以人为中心，深化品牌和消费者在整个消费旅程上面的关系，并思考每一个环节如何与消费者做互动，是餐企真正应该关注的事。