文|红餐网

在竞争逐渐白热化的快餐赛道，如何才能提高效率、获取竞争优势，是大部分快餐品牌正在探索的核心命题。

今天，红餐网将知名日本快餐企业“玉子屋”的案例再次拎出来分析，以期能为餐饮人提供一些借鉴思路。

提到玉子屋，相信很多餐饮人尤其是快餐人都不陌生，其号称“日本外卖大王”，凭借极致的单品策略以及性价比策略，多年前便缔造了年营收90亿日元的快餐传奇。 怎么做到的？

每天只卖一个单品，只赚5%的利润

玉子屋与其他的外卖便当最大的不同是，其每天只卖一个单品，这听起来很荒诞，但却是真的。

20世纪60年代，日本便当业的主要目标客户是“蓝领职工”。而玉子屋却另辟蹊径，将售卖人群定为“事业单位工作的白领”，并且每天只提供一款单品，周一到周五的单品不重样。

在玉子屋创始人菅原勇一郎看来，单一的菜品能提高食材的品质，还能降低便当的价格，同时让顾客不用为了每天吃什么而操心，降低顾客的选择成本。

每天只提供一个单品，这个单品还主打极致性价比。

公开资料显示，在过去，玉子屋的便当仅需450日元（折合约23元人民币），在当时的日本相当于3瓶550ml可口可乐的价格，比市场上的主流便当便宜20-30日元。

图片来源：玉子屋官网

对此，菅原勇一郎接受采访时说，如果把便当定位每盒1000日元，会有无数竞争对手，但每盒卖450日元，就鲜少有效仿者，因为很少有同行能在保持便当品质的同时，把价格压到如此低的水平。

即使在数年后的今天，其普通便当价格也仅提升至500日元，按照今日汇率（5月9日），约为人民币25.65元。玉子屋的便当为什么能卖得比同行便宜这么多？

极致的成本控制，首先来源于巨额的采购量。

由于一天能卖出数万份相同的便当，玉子屋对单一食材的采购量，比同体量非单一菜单的同行要高出数倍。巨额的采购量，让其在上游供应端获得了更强的议价能力，得以通过规模效应来降低成本。

其次，玉子屋把利润控制在一个比同行低的水平，薄利多销。菅原勇一郎曾表示，玉子屋的食材采购成本约50%，高出同行10%-15%，人工和其他成本则占到45%左右，在这样的定价下，品牌最终到手的利润控制在5%左右。

此外，玉子屋还引进了一系列自动化系统，以降低人力成本。比如，全自动的煮饭系统，一小时就能煮好15000份米饭；自动清洗机器，则降低了器具清洁方面的人力成本。

做“团体”外卖生意，不接受10份以下的订单

自创立之初，玉子屋就采用“团购”订餐模式，不接受10份以下的订单。

在外卖经营上，玉子屋把配送的任务牢牢抓在自己手里，从装餐到配送全都是自己的员工，不依靠任何第三方平台，在一定程度上降低了配送成本，有效地提升了配送效率。

值得一提的是，为保证便当能以最快速度送达顾客手中，玉子屋还研究出了一种独特的配送方式。

通常来说，团餐的配送方式是按负责区域分散送货，由几辆货车共同负责某一区域，每辆货车装上必要数量的便当进行配送，配送完成后返回公司。

但玉子屋跳脱了这种传统的配送模式，采用了 更加灵活机动的远、中、近分组配送方式。

每天9点，负责远距离配送的货车率先出发，他们会在车上装入比预估数量更多的便当。

一个小时后，中距离配送组开始配送。这个时候，远距离配送的货车的配送任务已经基本完成了，他们会与中距离配送组联系，如果中距离配送区域存在便当不足的情况，就由远距离配送组的货车补充。

最后，近距离配送组出发并与前两组联系，补充周边的订单区域，加快整体的配送速度。

凭借着这个齿轮般严密的配送系统，玉子屋的配送效率大幅提升。

当然，这个环环相扣的配送模式能完成得如此丝滑，还得归功于便当的种类单一。若是便当种类过多，就必须根据不同种类的便当进行补货调整。一来二去，就会多花去数倍功夫。

提前预测订单数量，供应链反应快速

做餐饮不可避免会遇上一些突发情况，尤其像玉子屋这样做外卖便当的，一旦遇上大雨、下雪等恶劣的天气，势必就会出现订单激增的情况。

在这种情况下，如何保证便当供应便是一个大问题。针对此，玉子屋也形成了自己的一套办法。

据悉，玉子屋往往提前预测门店的最低订单数量，并据此采购食材。第二天开始接受顾客预订后，玉子屋就会每15分钟更新一次实时订单数据，并共享给所有的供应商。一旦出现任何需求缺口，供应商们会按照需求，每15分钟给玉子屋送一次原材料。而玉子屋制作便当大概也需要15分钟。

为了实现供应链的快速反应，在建中央厨房时，玉子屋往往会 选择供应商附近的位置，而且将行车距离控制在15分钟以内， 从而确保在出现意外需求时，能及时补充原材料。

菅原勇一郎在接受采访时，曾提到过玉子屋在某个突发雨天的案例。

当时，由于天气预报的不确定性，玉子屋预测第二天订单最高为6.7万盒，最低为5.8万盒，做好预测的同时，玉子屋也将这两个数字告知给了相关的供应合作商们。

最后，由于突发强降雨，玉子屋那一天的订单数达到66880盒。门店按照最低的5.8万盒的量进行的采购显然不够，但因为15分钟补充一次原材料的机制，玉子屋淡定地化解了这次意外。

另外，前面也提到了玉子屋的配送工作人员每天会回收便当盒，这一做法的高明之处也在于，可以根据便当的剩余情况来收集信息、预测数据。

据了解，每天回收便当盒送回工厂后，工作人员会打开便当盒，记录剩菜的情况，随后将信息汇总上报。这些信息对于预测次日的订单数量也起到了一定的作用。

此前，日本电视台为了解玉子屋的预测能力，曾随机抽取一天，检验其预测准确度。当天，玉子屋预测第二天将售出6.31万份便当，而第二天的便当销量数据是63126份。这个预测误差到了近乎可以忽略的地步，令人叹为观止。

供应链的快速反应，对顾客用餐情况的深入追踪，使得玉子屋在突发情况下亦能应对自如，顾客对其的信赖度也不断加深。有顾客评价，“只要给玉子屋打去电话，就不担心会吃不到午餐。”

不打广告，和顾客的沟通是最好的营销

据了解，玉子屋从未在宣传这件事上花过钱，却有比打广告更高明的做法。

其每天饭点时刻穿梭于各大街道的配送车给广大消费者留下了极为深刻的印象。

白色和黄色为主色调的车身，印有破壳小鸡的卡通形象，车窗上的便当贴纸，车头和车身上显眼的“玉子屋”字样，开在路上就是一个行走的广告牌。

另外，配送工作人员与顾客面对面的交流也是玉子屋的重要宣传途径。据了解，玉子屋要求配送工作人员每天要在送餐和回收便当盒的时候与顾客进行面对面地沟通。

顾客如何评价便当的口味、份量，是否有改进意见……配送工作人员会亲切地问候每一位顾客，通过这样面对面的互动，进一步拉近了公司与顾客之间的距离，增强了顾客的粘性。同时，也有助于玉子屋更好地了解消费者真实想法，及时针对性地调整相关菜品、提升服务。

菅原勇一郎曾说，没有比每周能见十次顾客更有益的经营活动了。通过这种面对面地沟通、推广，玉子屋的客户群体裂变非常快。据了解，早期玉子屋每天顾客的增长量几乎都能保持在50%以上。

结 语

年营收90亿的背后，是玉子屋将自己的独特模式做到极致的能力。它打破了许多餐饮行业的传统模式，从采购、库存、制作到分发，各个流程环环相扣，形成了一个完整的商业系统。

当然，玉子屋的单品思路并不适用于每一个企业，但有一点一定是值得大家思考的，那就是对运营细节的把握以及追求极致的精神。