文|小食代 潘娴

去年初换东家后，在华运营Dairy Queen（下称：DQ）、棒约翰等品牌的餐饮集团CFB已开启新一轮的高速扩张。

近日，小食代与CFB集团首席执行官许惟抡单独交流时获悉，在方源资本入驻后，该集团正顺利推进新的五年战略计划。此外，继CFB收购棒约翰北方业务并成为这家披萨连锁在中国的唯一运营商以来，棒约翰也在快速开店。

小食代还了解到，该集团计划2025年第二季前总店数达2000家，相当于平均每天至少开一家新店，开店较先前计划提速。

目前，CFB拥有1350家餐厅，其中DQ超1000家，棒约翰近300家。除了所代理的两个国际品牌，其也将快速拓展三个自有品牌，包括Brut Eatery悦璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居。下面，我们来一起看看。

新策略

去年初被方源资本收购后不久，CFB便划定了新的增长路径。

许惟抡告诉小食代，“和方源资本的合作非常愉快，也感谢方源资本的大力支持”。去年4月，双方拟定了新的五年战略计划。当中调整较大的为开店和品牌组合策略。

首先在开店上，CFB从今年开始由“加盟为主、直营为辅”变成“直营与加盟并重”。眼下，该集团正提升直营开店比例，今年以来的约100家新店中有八成为直营。

“这是一个很重要的投资方向改变。”许惟抡表示，尽管低租金抄底的时间已经过去，但出于对财务状况、门店盈利模型、人力成本控制的信心，CFB决定开更多直营店。

“我们的DQ和棒约翰门店盈利模型都非常好，盈利的门店比例都超过9成。在集团利润及现金流都非常健康的情况下，我们是要靠开直营店来更大幅增加集团整体利润的。”许惟抡说。

他同时指出，直营店增加不会导致CFB后端人力成本上升。2017年，该集团有600家店，总部加供应链团队在420人左右。但在现时门店已翻番的情况下，人数反而下降了约25%。

“这是整个企业文化追求更高效的决策过程、更扁平化的管理，以及管理系统高度数字化带来的成效。” 许惟抡说。

其次在品牌策略上，CFB将加快拓展自有品牌，形成“国际品牌与自有品牌并重”。 

目前，该集团自有品牌包括Brut Eatery悦璞食堂、三道入川、金玡居/小金玡居，分别主打休闲西式餐酒馆、川菜、精致中餐主食的定位。其中，小金玡居为CFB今年新创立的品牌。

“这三条都是比较主流、发展比较快的餐饮赛道。”许惟抡表示，以三道入川为例，其所在的川菜为中餐第一大菜系，但易实现出品标准化的菜式不多。因此CFB设计三道入川菜单力求主打爆品，避免操作复杂。

“我们花了很多心思研究川菜连锁化。为了挑菜式，我和同事们曾经两天半之内一口气吃了18家川菜馆，最终选中成都水煮牛肉、四川风味烤串、乐山手搓冰粉，这些就是‘品三道 犹入川’的品牌口号来源。”许惟抡说。

谈及自有品牌的拓店计划，许惟抡称，成立时间相对短的三道入川、小金玡居会先调整好门店模型，从明年起全面发力。Brut Eatery悦璞食堂将走出上海，进入南京、成都、北京，“Brut Eatery悦璞食堂不会追求高速发展的（门店）数字，而是精挑细选地开店，在每个城市最好的物业、西式生活消费氛围浓厚的地方开店”。 

两大品牌

小食代了解到，在2000店目标下，DQ和棒约翰仍是CFB门店数占比最大的两个核心品牌。

“2025年门店最多的还是DQ，其次是棒约翰，再到自有品牌。”许惟抡说，为实现增长，DQ和棒约翰都将发力产品创新、门店开拓和店型升级、运用AI技术优化门店管理效果和成本、数字化营销、品牌联名引流等。

以产品创新为例，DQ便跳出了冰淇淋的圈子，定位为“满足纵享需求”。

“我们觉得纵享型品类有巨大的成长空间，也契合消费者吃DQ是为了享受乐趣的初衷。”许惟抡告诉小食代，目前，DQ冰淇淋、非冰淇淋约占销售的65%、35%。其中，非冰淇淋既有蛋糕、奶昔等与DQ特色较契合的产品，也有热狗、鸡翅等互补型热食。

同时，CFB也在大力推动本土化创新。

“我们的新品全是为中国市场量身定做。内部研发团队也都是五星酒店主厨，他们能在这独立开发新品，不依赖原料供应商，与市场部一起快速推出新品。”许惟抡说，DQ内部一个月要开发60种新品，并保持每月上新5～10款产品的频率。

许惟抡还强调，DQ不会做昙花一现的新品，“我们不做只有一时话题度的爆款，而要做真正有复购率以及能长期稳定销售的产品 ”。

经过创新积累，DQ本土产品家族已越发庞大。“在我们集团的DQ店里，最经典的暴风雪占比约为40%。我们自己陆续推出的各式冰品都卖得很好，比如抖音上很红的双头怪、小角兽，还有奶昔和蛋糕。”许惟抡说。

另外，从门店开拓和升级的角度来看，棒约翰的变化则更为瞩目。

许惟抡向小食代透露，去年5月底，CFB正式收购棒约翰北方业务，同年9月完成全国门店整合， “这也是因缘巧合，正好北方市场有一个出售计划，所以我们很快完成了收购动作”。

公开资料显示，棒约翰2003年进入中国后一直采取南、北方独立经营的模式。其中，南方业务被授权给CFB集团。北方业务最初是由美国总部投资的北京棒约翰餐饮发展有限公司运营，进行垂直管理。2018年，棒约翰宣布将位于北京和天津的全部34家餐厅所有权出售给Asia Gourmet Holdings（Shanghai）CO., LTD。

在许惟抡看来，棒约翰的整合将更有利于品牌聚集势能，以追赶“头部玩家”。

“其实棒约翰本身还是很有竞争力，但现在整个披萨市场竞争很激烈，前面的领导品牌门店比较多。”许惟抡认为，当棒约翰采取全国一致的营销方式、菜单后，并且加快开店和升级门店业态后，才有望在竞争中保持高速增长。目前，CFB希望以最快速度将棒约翰门店数翻一番。

抓住餐饮回暖

这家餐饮集团之所以能加快扩张，也离不开此前打好的基础。即便新冠对行业造成不小冲击，CFB的业绩仍屡创新高。

“我们其实没有在过去三年遭遇低谷，除了2020年受到一些影响，2021、2022年的业绩、利润和开店速度都是创新高。”许惟抡告诉小食代，该集团2021年业绩已较2019年增长双位数。2022年利润和营业额均实现同比双位数增长，主要得益于对产品创新、餐厅门面创新、数字化管理和营销的投入。

“去年，我们跟方源资本有很好的合作默契和共同努力方向。” 许惟抡说。

随着今年餐饮复苏，CFB也在积极迎合放开后的消费趋势。首先是升级用餐环境，抓住堂食人流回暖。

“疫情后的堂食热度恢复了很多。但能选外送的时候，消费者为什么要来你门店用餐，一定要给他们足够的理由。所以我们在门店环境、装修的投资力度比以前更大。 ”许惟抡说。

例如，棒约翰新店也不再以外送店为主，将一并开拓堂食店与外送店。其堂食店面积也从100平扩大到140平，增加座位数，并营造更敞亮、开放和舒适的用餐环境。此外，DQ计划在城市地标或高人流地段开出更多形象大店，提升堂食氛围。

其次是大幅增加营销预算，捆绑户外活动。

“过去三年，消费者普遍越来越喜欢户外活动，像滑雪、飞盘、骑行、野餐露营，尤其是受年轻消费者喜爱。所以我们针对相关活动提高了营销预算，比如消费者到棒约翰可以低价兑换骑行水壶。”许惟抡说。

此外，CFB也将推出更多适合聚餐场景的新品，如棒约翰的16寸超大披萨和“一口比萨卷”分享装小吃。

“新冠导致大家更看重聚会或庆祝时刻的概念，能让大家享受当下的聚餐需求也变多了。未来，我们还会做更多服务团体聚餐的产品。”许惟抡讲道。